Vad är OBM i praktiken? Intervju med Rolf Olofsson

Vi bjöd in Rolf Olofsson som har mer är 30 års erfarenhet av organisationsutveckling till Wenell-podden. Rolf är legitimerad psykolog med KBT-inriktning och pionjär inom OBM (organizational behavioural management) i Sverige. Rolf är tillsammans med Kenneth Nilsson författare till den nyligen utkomna boken OBM i praktiken.

Vi bad Rolf reda ut begreppen kring OBM. Vad är egentligen beteenden? Varför är det så viktigt att prata beteenden och inte attityder på arbetsplatsen? Varför misslyckas företag så ofta med att få till stånd beteendeförändringar i praktiken?

Transcript

Niklas Lohmann: Rolf, välkommen till Wenellpodden.

Rolf Olofsson: Tack så mycket.

Niklas Lohmann: Idag skall vi prata om OBM, Organisational Behaviour Management. Du har skrivit en bok som heter OBM i Praktiken. Så vem är du och varför har du tyckt det varit viktigt att skriva den här nu?

Rolf Olofsson: Alltså jag har ju under trettio år jobbat med organisationsutveckling, och under alla de här åren så har jag arbetat utifrån den forskning som finns inom det här med människors beteenden i olika sammanhang. Och jag har varit ganska ensam om det under väldigt lång tid, men nu framåt de sista femton åren så har det funnits ett ganska stort intresse att få veta mer. Det är väl det som gjort att jag skrivit en bok först 2010, och sen den här boken 2015. Och den här boken skrevs ju nu för att det fanns ett stort behov av väldigt mycket mer förtydligande kring saker. Folk hade mycket frågor och undringar kring våra kurser, så att ja den här boken skall besvara alla de här frågorna, är det tänkt.

Niklas Lohmann: Vad bra. För det känns ju som att det här speglar, om jag uppfattat dig rätt, mer att det är en bransch i… man har tillämpat de här sakerna i verksamhet och man har stött på ett antal frågor och därför kommer boken.  Men om vi återför, för vi har ju en väldigt blandad publik… vi har ju individer som kanske är psykologer eller konsulter—som har testat OBM i en massa projekt och som vill stöta och blöta sina erfarenheter. Och så har vi individer som om man säger OBM så säger de “jaså, vad då?” Alltså, de har ingen aning. Så om vi börjar med… när du pratar om beteenden, vi pratar ju om Organisational Behaviour Management—vad menar du när du säger ”beteende”?

Rolf Olofsson: Det är ett litet knepigt ord för att i vår svenska vokabulär så tänker nog folk på beteende som något speciellt, ibland i negativ bemärkelse—du måste bete dig!—men för oss så betyder det allt som människor gör eller säger. Och det inkluderar ju på något sätt allt som människor gör, som andra kan upptäcka.  Och det är det vi vill säga med beteende, att skilja på beteende och andra saker som tankar eller känslor, som är andra saker och som vi inte kan observera på ett direkt sätt. Så därför har vi fokuserat på att titta på vad är det som har påverkat våra beteenden.

Niklas Lohmann: Och om man tittar på varför beteenden blir så viktiga i en kontext av organisationer och grupper…

Rolf Olofsson: Ja, det är ju framförallt därför att det är ju först när människor gör saker som det kan påverka resultatet i organisationen. När man gör saker så påverkar man andra människor, när man gör saker tillverkar man saker, när man gör saker påverkar man kunderna. Så länge du sitter och tänker, så länge du inte på något sätt visar utåt, då kan du inte påverka resultatet. Så det är väl det som gör det så viktigt i organisationer. Vi är intresserade av att folk gör saker som skapar ett bra resultat för organisationen. Det är de beteendena vi är intresserade av.

Niklas Lohmann: För det där är ju en intressant fråga, för ofta tycker jag att man pratar om att det är fel kultur, de har fel attityder, de har fel värderingar, de brister i sin kompetens. det är någonting annat än ett faktiskt beteende.

Rolf Olofsson: Ja, det är ju det, och visst är det lite tragiskt tycker jag att det är så vanligt att man pratar i de termerna, för att när vi tänker efter, vad betyder det att någon har fel attityd eller måste ändra sina värderingar eller måste ändra sin inställning? Jo, de säger att det är fel på dig. Det är du som är fel, det är du som måste ändra dig. Och då tänker man så här att, jaha om då fyrahundra människor i organisationen har fel attityd och fel värderingar—ja, vilken dålig rekrytering man måste ha gjort alltså. PÅ något sätt så är det organisationen måste ta sitt ansvar. Om så många människor beter sig på ett sätt som man inte vill då är det något i organisationen som skapar det här, som sätter förutsättningar och styr och påverkar. Och det är det som är vårt angreppssätt: att påverka de saker som påverkar folk och hur de beter sig att skapa bra förutsättningar för organisationen Så vi försöker få bort det från att anklaga folk, att vi måste ändra personerna, utan vi skall ändra förutsättningarna i organisationen. Som hjälper folk att göra rätt.

Niklas Lohmann: Det där tycker jag är intressant: var sitter ansvaret?  Det du säger nu är ju att organisationen har ett ansvar för individens beteenden. Är det delat ansvar här, eller hur fördelas ansvaret?

Rolf Olofsson: I någon bemärkelse är det ju alltid ett personligt ansvar för vad du gör för något. Det kan man ju inte ta bort från individer. Men vad vi säger här det är ju att  vi måste skapa så pass bra förutsättningar för att göra  en bra insats, arbeta på ett bra sätt i organisationen att det egentligen inte skall vara något problem att göra rätt. Om någon enstaka person fortfarande agerar emot, då är det väl kanske större anledning att titta på individen. Därför att då borde man inte kunna missa vad man skall göra för något. Men ofta är det inte så. Det är en massa mekanismer som styr åt fel håll och folk är lite vilsna, och det skapar ju väldigt mycket stress och obehag hos människor. Så att ja, ansvaret finns alltid hos den enskilde individen, men i det här sammanhanget  tycker jag man skall styra mot organisationens ansvar att skapa rätt förutsättningar.

Niklas Lohmann: Om man har den här diskussionen om vad är egentligen rätt beteenden… jag vet inom Wenell så  pratar vi om olika nivåer av beteenden. Ibland är det väldigt tydligt och ibland så blir det väldigt diskretionärt, det blir väldigt lättrörligt. Hur tycker du att man skall lösa det här? Nu är vi inne på organisationer men vad tycker du om den diskussionen om vad är ett korrekt beteende och inte?

Rolf Olofsson: Hela den här forskningen bygger egentligen på att—alltså hela bakgrunden bygger på att det liksom är en empirisk fråga, en praktisk fråga. Visar det sig att om vi gör mer av de här sakerna eller mindre av de här så blir det ett bättre resultat .Och det innebär ju att vi hela tiden måste ha en observation över vad som händer när vi gör det här. Så när vi går in i organisationen har vi en diskussion med medarbetarna, vi har en diskussion med chefer och gruppledare och andra. “Vad tycker du? Vad tror du är bra beteenden? Vad tror du är bra om vi börjar göra?” Och så försöker man hitta en sorts konsensus över vad de flesta vill satsa på. Och så prövar vi det då och skapar förutsättningar för de beteendena och så tittar vi om det blir bra resultat. Så att den här inställningen att vi vet ju kanske inte… och väldigt många gånger är det ju ganska osäkra situationer—man kanske inte har prövat, man vet ju inte vad som är bra. Och då är det ju ännu mer så att man måste gissa och sen pröva.

Niklas Lohmann: Mätning har ju seglat upp i samhället. Och det av ett antal olika skäl, som t ex att sjuktalen skenar. Och vi har en möjlighet att via big data och artificiell intelligens mäta olika saker och det finns en skön känsla i att vi tror att vi kan mäta beteenden och utfall och så där. Men vad jag tycker är intressant är ju att mätning handlar om diskussion. Att ställa upp…

Rolf Olofsson: Hypoteser.

Niklas Lohmann: Hypoteser, ja.

Rolf Olofsson: För att vi skall veta sen vad som händer så behöver vi mäta. Det här är ju en jättekomplex fråga—vi kan ju testa lite och komma in på den.  Alltså, det stora problemet nu, framförallt i den offentliga sektorn men också i andra sammanhang det är ju att man mäter där det är lätt att mäta.

Niklas Lohmann: Just det.

Rolf Olofsson: Och politiker vill ha enkla mått, på något sätt. Och när man gör så är det väldigt stor risk att man skapar ett resultat som är helt felaktigt, därför att man mäter något som egentligen inte är värdefullt. Det typiska som man pratar mycket om är polisens nykterhetskontroller, vilket du kanske har hört talas om, där man  har ett mått på antalet nykterhetskontroller per år och det är ju ett litet intressant fenomen. De har ju visat lite på tv vad som hände, de har visat forskningen på det att det visar sig då att om man skall ha väldigt många trafikkontroller så mäter man ju mest på dagtid när det är lättast att parkera. Inte där man kan få fram de som är onyktra och så vidare. Och det är ju det som är det farliga med den typen av mätning: enkla mått för att det är enkelt att mäta. Utan vad vi är ute efter det är att försöka följa vår förändring. Vi vill veta om det händer någonting utifrån vad vi vill Och det innebär att vi de måtten får vi vara ganska kreativa att att fundera ut hur vi  skall mäta. Och de måste vara ganska lätta att utföra och så. Och det skall vara väldigt mycket medarbetarna själva som utför den här mätningen och som skall vara nyfikna på om “blir det här bättre om vi gör på det här sättet?” Så att ja, det här med mätning, tyvärr har det alltså varit förknippat med bestraffningar och hot och andra repressalier.

Niklas Lohmann: Ja precis, ett exempel är ju call-centers. Du har haft ett tvåminuterssamtal men du har inte löst problemet, du har kanske ett tiominuterssamtal men du har löst problemet och kunden återkommer inte tjugo gånger till.

Rolf Olofsson: Precis.

Niklas Lohmann: Ja, det är väldigt intressant. Om vi går över till hur man faktiskt skall genomföra det här i organisationen, en av bilderna i den här boken som jag tyckte var väldigt intressant… det står strategi i ena bubblan och så står det process i den andra bubblan och så står det beteende. Och så kom jag på mig själv med att tänka att ofta sitter jag bara själv i strategi och process och så tycker jag att “ja, nu har jag förstått det här” och så är det klart. Jag har ju varit i en mängd olika organisationer, jag har jobbat som  managementkonsult och då är det ju alltid så här: man ritar den perfekta processen och man kanske har rätt i sin strategi, och sen “men HUR då?”

Rolf Olofsson: Ja, det är förvånansvärt hur ofta man precis upptäcker det här som du säger, att nu sitter hela ledningen och väntar på att det här skall hända. “Nu har vi ju sagt hur strategin är och visat hur processen skall se ut” och så blir de jätteförvånade över att ”varför gör de inte som vi säger?”

Niklas Lohmann: Ja.

Rolf Olofsson: Ja, det där med implementering, det sista steget, det är ju det som den tredje bubblan, som du säger, handlar om. Beteendet. Det är först när folk börjar göra saker på ett annorlunda sätt som det börjar hända någonting. Om man inte skrivit en strategi, om man inte kan få med sig cheferna på den här strategin, så händer ju ingenting. Och på samma sätt med processer, om man inte kan följa den här processen så blir det ju ingenting. Så det är ju det som är ganska intressant att vi har ett stort fält att hjälpa organisationer att  jobba med den här tredje bubblan.

Niklas Lohmann: Ni har ju gjort ett antal steg här där ni pratar om det är en tydlig riktning, förutsättningar, det är genomförande och det är sen hållbarhet över tid. Skulle du kunna beskriva kort fallgropar. Dels varför de här fyra komponenterna måste finnas där, men också fallgropar och så.

Rolf Olofsson: Alltså när man skall beskriva en sån här verksamhetsutveckling över lång tid så kan man ju självklart beskriva det på väldigt många olika sätt. Man kan använda åtta steg eller tre eller så, men  vi tyckte det var ganska lagom att ha de här stegen och sen måste man kanske dela upp dem i mindre steg. Men det här med tydlig riktning—vi ser väldigt många…det är hårda tag, det är kvartalsrapporter, allting skall ske NU. Och det innebär att man hoppar över hela det här första steget att göra det tydligt. Varför gör vi det här?  Vad är det vi vill åstadkomma för någonting? Hur skall vi veta om vi åstadkommer det här?  Har vi alla med oss, eller är det bara några stycken som börjar göra saker nu då? Och då ser vi det här med hur viktigt det är att ta nu den här tiden på er att få alla med er. Gör det tydligt för alla medarbetare varför vi skall göra det här. Se till att ni klargör väldigt tydligt vilka resultat ni vill uppnå och hur ni skall kunna mäta  och kunna följa om det händer eller inte.  Så det var väl egentligen “tydlig riktning”, att tänka efter. Vi måste samla ihop oss innan vi börjar förändringen. Det här andra steget det är ju egentligen där kunskaper om forskningen finns allra mest, där vi börjar fundera över vilka beteenden—precis som du säger så är det ju lite knepigt på vilken detaljnivå vi skall beskriva beteendena. Det här är nästan en konstart. Det är här de ofta behöver hjälp av någon som är lite erfaren. Att fundera på vilka beteenden som är meningsfulla. Förmodligen så är det ett oändligt antal beteenden som kan skapa resultat.  Men vilka är kanske de fyra, fem viktigaste beteendena som kanske är allra viktigast att jobba med då?

Niklas Lohmann: Precis, skulle man ställa sig och rita på en tavla så har man ju fyllt den med beteenden, men skulle du sätta något magiskt tal som man kan hålla sig till så att det är högst typ fyra, eller vad är det maximalt en grupp eller organisation klarar?

Rolf Olofsson: När det handlar om kanske en stor organisation, där det egentligen påverkar alla i organisationen så handlar det ju om en, två eller tre beteenden som man försöker få alla att genomföra. För att få ett genomslag kan man inte koncentrera sig på alltför många.. Det kan gälla till exempel säkerhet i en organisation att man arbetar kanske med ett eller två i taget. Och då skall det ju täcka alla. Men som säg ett uppdrag inom sjukvården där  ett team består av kanske fyra eller fem yrkeskategorier då kanske det handlar om två eller tre beteenden hos varje yrkeskategori. Så för konsulten blir det kanske 10-12 beteenden att jobba med, men för varje individ så kanske det rör ett par, tre viktiga beteenden.

Niklas Lohmann: Skulle du säga att det blir symbolik i beteenden? Alltså att det blir en… att det har ett värde i sig, att det blir ett kitt i organisationen, att t ex du tar alltid på dig hjälmen på en byggarbetsplats…

Rolf Olofsson: Jo, det är ju alltid så att … jag kommer ihåg att på ett stort sjukhus där vi jobbade med hygien— det är klart, att om man säger till all sjukhuspersonal att ni får inte ha kortärmat, ni får inte ha ringar, o s v, och så kommer det in en av den högsta ledningen där i samma miljö och har slips och ringar och klocka och så där, ja, det blir ju inte så trovärdigt. Det är ju väldigt viktigt att man i alla led är beredda på att förändra sitt beteende.  Och det är ju dels för att det är som du säger att det här är viktigt, det gör alla, utan undantag. Hur hög chef man än är. Vi kan ju nämna lite också att det forskningen kallar beteendeanalys det är ju det vi försöker titta på. Vad är det egentligen som påverkar folks beteenden idag? Och hur skall vi skapa positiva förutsättningar för att  det skall vara lätt att göra rätt. Och där är ju beteendeanalysen själva centrum i det verktyg man använder då.

Niklas Lohmann: Du pratar också om att skapa rätt förutsättningar. Hur ser du på det? Tittar man väldigt mycket på hinder? Och saker som drar tillbaks en, eller hur ser man på det här med förutsättningar just?

Rolf Olofsson: Om man tänker sig att du håller på med ett arbetsuppgift och du har ett arbetssätt som du har arbetat under ganska lång tid med och du har märkt att det här skapar ett bra resultat. Du blir väldigt nöjd över det här arbetssättet. Du har fått en hel del uppskattning för att du har gjort det på det här sättet. Och så kommer det en projektledare som säger att från och med i morgon så skall du jobba på ett annat sätt.  Du skall jobba så här. Och det är en ganska vanlig situation för folk. Och så prövar folk att jobba på det här sättet  och så upptäcker de att dels blir det inte lika bra resultat, och dels så upptäcker de att ingen verkar bry sig om  jag gör det här eller inte. Det är ganska dåligt uppföljning, och så vidare. Det här är en typisk situation som vi försöker titta på där den första situationen så utför du uppgiften och så får du positiva konsekvenser av det, dvs det blir bra resultat, du får social uppskattning för det, och då är det ju så att de här positiva konsekvenserna styr och påverkar ju dig att fortsätta att göra på det här sättet. Du är väldigt nöjd själv. Det är också ganska positiva känslor förknippade med det här. Medan när du provar ett nytt arbetssätt som någon annan har hittat på, då märker du att det här det går ju dåligt. Då blir det en sorts negativa konsekvenser som gör att du inte gärna gör på det här nya sättet. Och dessutom, om ingen bryr sig, ja då finns det ännu mindre anledning.  Så att det är ju det här vi försöker göra, att vi försöker titta på vilka konsekvenser får olika beteenden idag. Och vilka konsekvenser skall olika beteenden ha i morgon? För det är det som är de här mekanismerna egentligen.

Niklas Lohmann: Det är helheten. Att ta ansvar för helheten i beteendet.

Rolf Olofsson: Jag vet inte om du har tittat på det när en organisation skall titta på olika beteenden, vad gör man då. Det absolut vanligaste man gör är att man skriver ett policydokument “så att nu vet människor vad de skall göra!” Eventuellt informerar man på ett möte om det här och så. “Nu vet vi vad jämlikhet är. Nu finns det ett jämlikhetsdokument. Så nu kommer alla att bli jämlika.” Och sen gör inte folk så, och då blir man alldeles frustrerad. Och vad gör man då för något, jo då skriver man ett nytt dokument, ännu mer detaljerat. Man tar upp det återigen på möte. Skriver ännu mer detaljerat. Det finns en otroligt stor övertro på den här sortens möjligheter att påverka. Tala om. Berätta i instruktioner. Skriva dokument. Och det här märker vi ju  att folk glömmer bort att titta på den andra sidan. Vad händer om folk på det här sättet? Visa konsekvenserna. Och det är det här forskningen säger. Det här första det kallar vi för en aktiverare, dvs att man ger instruktioner, påminner, skriver dokument—de är rätt ineffektiva att få folk att göra saker. Det som verkligen styr det vi gör, det är vilka konsekvenser det får när vi gör på ett visst sätt. Och det är väl egentligen ett centrum. Det här är lite förenklat det vi säger, men det här är ju egentligen det vi gör. Vad är det för mekanismer idag som styr och påverkar folk?

Niklas Lohmann: Man tar hand om beteendet, skulle man kunna säga. Man värnar det positiva beteendet.

Rolf Olofsson: Ja, absolut. Och det vi vill är ju att skapa positiva konsekvenser  för de beteenden som skapar ett positivt resultat för organisationen. Och det finns ju många skäl till det. För det första är det ju så att forskningen visar att det är otroligt mycket effektivare att jobba på det sättet.  Det andra är ju förstås att det skapar en bra arbetsmiljö. Folk känner sig väldigt nöjda, tillfreds, när man försöker leda genom positiva konsekvenser. Tyvärr så är det väl så att det har kommit en kultur via de här stora företagen att —en del brukar kalla det management by fear—att hota, ställa krav. Risk att få sluta om man inte sköter sig. För det har ju ofta visat sig att man oftast får illojala medarbetare. Folk som ljuger, som förskönar saker.  Och framför allt också mår dåligt, hög stressnivå. Det här vill vi undvika helt. Men det är ju svårt. Den här kulturen har ju kommit med de här stora, globala företagen.

Niklas Lohmann: Ja, det är vanligt i en del angloamerikanska företag att du tar den lägsta tio procenten—vad nu det än är, hur man nu skall avgöra det—och att man sparkar dem, varje år.

Rolf Olofsson: ”Du skall inte vara säker på att du får stanna kvar här!”

Niklas Lohmann: Precis.

Rolf Olofsson: Nej, skapa den här osäkerheten och rädslan hela tiden—tyvärr skulle jag vilja säga att man vet ju att på kort sikt kan skapa ett högre resultat. Folk kan skapa ett högre resultat när de är rädda. Kortsiktigt. Men vi får aldrig ett långsiktigt—framförallt det vi kallar frivilligprestationer—människor gör aldrig det där lilla extra, tar aldrig det där lilla extra ansvaret för att de vill göra det. Utan då gör man ju precis bara det man behöver göra för att slippa kritiken eller att riskera att bli avskedad. Och det här är ju också mekanismer vi hela tiden försöker ändra när vi kommer in i organisationer.

Niklas Lohmann: När jag nu skall försöka få till den här förändringen det blir ju ett projekt i sig att liksom se till att jag inte glömmer bort alla de här sakerna. Är det någonting ni ser? Att det här ebbar ut, att få tillförändringen långsiktigt? Att det finns för kort perspektiv på vad en förändring är?

Rolf Olofsson: Ett skäl till att det blir mer långsiktigt är ju att vi bygger upp positiva konsekvenser kring beteendena. Mera hot och krav och annat, det blir ofta mera kortsiktigt medan här bygger man upp en långsiktigförändring. Det kanske går något mer långsammare upp, men när det väl sitter där så sitter det. Och skälet varför det kan bli mer lngsiktigt är ju att det i väldigt mycket högre grad  gör saker för att de vill skapa resultat. Och det skall vara den främsta motivationen att de faktiskt vill skapa resultat. Och då tror vi också att det blir mycket mer hållbart. Men förstås måste man ibland ändra en massa andra saker i organisationen så att  kultern anpassa till den här förändringen och då—ett sånt här projekt kan ju ta upp till ett, två, tre år innan det verkligen sitter ordentligt. Beroende på hur stor den är.

Niklas Lohmann: Nu har ju du jobbat i ett stort antal projekt. Vad är den vanligaste konflikten mellan vad ni vill och hur organisationen svarar på det här? Alltså ni ser ju potentialen, ni ser ju forskningen, ni har ju potentialen att få det att hända men vad är konflikten? Eller utmaningen?

Rolf Olofsson: Alltså, jag tror det är det vi var inne på alldeles nyss, alltså bristande tålamod. Att just ta en sak i taget. Man har krav på sig uppifrån att få någonting att hända och visa upp. Att ta det ordentligt förankrat i ledningen och sen gå ut och förankra det i organisationen det tar ju tid, och det måste man hat tålamod med, men man vinner så otroligt mycket tillbaka. När det väl kommer igång. Plus den här hållbarheten över tid. Så, ja, det är väl kanske den  allra vanligaste, att man vill skynda på. “Kan vi inte köra på nu?” Och så där. Alltså, de flesta i ledningen har ju gått och tänket på de här sakerna länge innan medarbetarna får på nys om att det kanske har varit något på gång. Så de ligger kanske ett år före i process.Så att ja, det gäller verkligen tålamod, det är väl det allra, tror jag, viktigaste. Sen är det ju så att i hela den här branschen är trender. Varje år så heter det någonting nytt det där  som man skall bli saliggjord kring. Och det är väl egentligen så att det här är väl kanske något lite mera jordnära. Det här handlar om hur människor fungerar. Det bygger på forskning sen femtio år tillbaka. Medan de här trenderna har ofta ganska snygga modeller och fina ord och så. Och tyvärr är det ibland svårt att stå emot det här som chef. “Men alla andra gör ju det här nu som chef. Det här ju det rätta nu i år.” Och det tampas vi emot. Att våga nöta på och fortsätta så kommer det här att…

Niklas Lohmann: Det här undrar jag… alltså bara en personlig reflektion—när jag tänker tillbaka—kring år 2000 då frågade man folk “vad har ni gjort i helgen?” och så sa folk “Vi har spelat golf?” och kvitto på det, liksom. Det är helt legio att spela golf. Och nu när man frågar nån så är det intervallträning och “nu kör jag fjällmaran liksom” Inom samma klientel. Så just det här att det blir ju trender i allt och vi blir väldigt drivna i vår uppfattning av vad som är korrekt beteende, att “vad är trender just nu då?”

Rolf Olofsson: Ja, och vi är—sägs det då—ganska trendkänsliga i Sverige. På olika sätt, vad det än gäller. Om det så är mat eller så. Men oavsett så är det så att cheferna är ganska trendkänsliga, att de gör det här senaste. Och gärna att man hittar den här modellen som man pratar om just nu, det gör vi gärna, att kunna beskriva det. Jag kan förstå det. Men du var ute efter en svårighet där, att det här har inte lika många hört talas om, det här är mer en kunskap som finns inom forskningsvärlden och så och det innebär ju att det är inte först förrän man provat på som man blir övertygad om att det här skall man förstås fortsätta med.

Niklas Lohmann: Väldigt intressanta frågor. Om vi nu tittar på vem skulle köpa den här boken och vem tror du kommer att köpa den här boken på riktigt.

Rolf Olofsson: Man kan väl säga så att den vanligaste personen som köper den här är väl nån som jobbar med förändringsledning, förändringsarbete och är konsult. Alltså man kan vara intern konsult, man kan vara från personalavdelningen eller man kan vara internkonsult eller man kan vara verksamhetsutvecklare eller, eller en fristående konsult på något sätt. Det är nog de vanligaste som köper den här boken. Det vi har märkt nu, även med den förra boken, det är ju att  Mer och mer börjar chefer och projektledare mer och mer köpa den här för att de ser att den här kunskapen kan de köpa på rätt sätt och det tycker vi är roligt, så som svar på den andra frågan—vem vi skulle vilja nå ut till det är väl högre grad den gruppen, som vi tro skulle i ännu högre grad ha nytta av den här boken och den här kunskapen. Så jag hoppas det blir så att vi når ut.

Niklas Lohmann: Och den här boken, här har ju ni skrivit ett antal perspektiv på att hantera förändringsarbete rent generellt, men om vi tittar på förändringsarbete och projekt, hur ser du på den kopplingen?

Rolf Olofsson: Det finns två typer av kopplingar. Den ena kopplingen är ju att när man jobbar med stora verksamhetsprojekt, då mete man nästan alltid jobba med projektarbetsformen som metod. Därför att det är så komplext, det är så många saker som skall hända. Jag använder den arbetsformen för att styra hela arbetet.  Så det är väl en reell koppling. Och så skall man väl säga att den andra kopplingen det är att även om de flesta projekt inte är förändringsprojekt på det sättet så är det väl nästan alltid så att det här skall levereras till någon, en mottagare som skall ta emot det här. Och de skall vanligtvis börja förändra sitt beteende på ett eller annat sätt. Det finns alltid implementering när det gäller sådana här projekt, och där ser jag väl den stora nyttan i ett projekt, för en projektledare eller projektarbetare, att man måste fundera över hur förändringen sker när man tar emot det här. Det kan ju vara ett nytt verktyg man skall använda.

Niklas Lohmann: Så projekt är alltid att man skall förändra beteenden?

Rolf Olofsson: Ja, på något sätt är det ju alltid nåt som skall förändras. Därför måste man alltid ha den tanken även i projekten att hur skall en förändring ske även i den organisation som vi har gjort. Jag tror att det är jättemånga projekt blir ju folk besvikna när man kommer där och skall lämna och så  är det ingen som tar emot det som man lagt så mycket arbete på. Där måste man fundera på beteenden. Ja, så där finns det ju en stark koppling. Jag tror man har jättestor nytta av att tänka i de här termerna.

Niklas Lohmann: Tack, Rolf, för ett väldigt intressant samtal kring en vördigt intressant fråga.