Uppdrag är arbeten av medelstor omfattning med lägre osäkerhet och samordningsbehov än projekt. Behovsbilden är tydlig och det finns ett begränsat behov av omprövning under uppdragets gång.
Uppdragsflödet illustrerar en överskådlig bild som visar uppdragets förlopp från idé till nyttjande. Som bilden beskriver sker uppdragsarbetet stegvis med överlappande faser. Även inom faserna rekommenderas ett iterativt arbete på såväl strategisk som operativ nivå.
I denna fas förtydligas behov och resultat mer i detalj, fokus övergår succesivt till att mer handla om hur genomförandet ska gå till och vem som ska göra vad och när. Förberedelserna görs oftast mer detaljerade för den närmaste tiden och mer översiktliga för senare delar.
Uppdragets resultat tas i bruk. Detta är en spännande period där uppdragets resultat omsätts i praktisk nytta. Beställare och mottagare samverkar för att säkra ett gott nyttjande.
Kunder/användare nyttjar projektets resultat.
Mottagare:
När uppdrag bemannas bör man utgå från vilken kompetens, tid och engagemang arbetet kräver och mindre från de befattningar olika personer har i företagets linjeorganisation.
Detta ger större flexibilitet när det enskilda uppdragets organisation utformas. Det är vanligt att en och samma person kan ha flera olika roller. Det är därför viktigt att vara på det klara med vilken roll respektive person har i olika sammanhang. Uppdragsorganisationen är dynamisk och varierar ofta över tiden.
Rollbeskrivningarnas syfte är att tydliggöra respektive individs huvudansvar i det enskilda uppdraget. Liksom i ett idrottslag är dock rollerna mindre statiska och måste överlappa varandra för att det gemensamma resultatet skall bli bra. Att de medverkande både fyller sin roll och samverkar på ett naturligt sätt med de andra deltagarna är ofta en förutsättning för att uppdraget ska bli framgångsrikt.
Idé- och utredningsarbetet syftar till att skapa och konkretisera idéer. Man arbetar man med alla fyra områden – behov, resultat, omfattning, plan men tyngdpunkten är på behov och resultat.
I denna fas arbetar uppdragsgruppen konkret med att skapa resultat. Samverkan inom och utom uppdragsgruppen är en nyckelfaktor.
Uppdragets ”kärna”. Personer som aktivt arbetar i uppdraget.
Uppdragsgruppen består av de aktiva medarbetarna och uppdragsledaren (UL). Gruppen ska vara anpassad efter varje enskilt uppdrag, det vill säga bemannad för att lösa den aktuella uppgiften.
Medlemmarna i gruppen har ett gemensamt ansvar för uppdragets totala resultat och måste därför både kunna åstadkomma individuella resultat och samverka med varandra.
Kan utgöras av personer som stödjer uppdragsarbetet eller är berörda av dess resultat
Referensnätverk, som ibland kallas referensgrupp, är normalt ingen formell grupp utan en samlingsbenämning för de individer som på olika sätt stödjer uppdraget.
Vid behov kan referensnätverket innehålla olika grupperingar tex. en användargrupp och ett specialistnätverk.
Personer kan under sina mest aktiva perioder ingå i uppdragsgruppen, för att under övrig tid höra till referensnätverket.
Den som har det operativa ansvaret för att uppdragsmålen infrias.
Uppdragsledaren är närvarande i uppdraget och arbetar löpande med att motivera, inspirera och coacha uppdragsdeltagarna samt verkar för att skapa en god uppdragskultur.
Uppdragsledaren:
En av uppdragsedarens mest centrala uppgifter är att skapa förutsättningar och undanröja hinder, så att alla kan arbeta, samverka och kommunicera på ett enkelt sätt.
Ingår i en uppdragsgrupp och delar ansvaret med övriga medarbetare för uppdragets resultat. De som aktivt bidrar i uppdragsarbetet.
Uppdragsmedarbetare:
Uppdragsmedarbetarnas motivation och möjlighet att kraftsamla på uppgiften är ofta avgörande för uppdragets framgång.
Den som har det strategiska ansvaret för det enskilda uppdragets affärsmässighet/effekter.
De som tillhandahåller personella och övriga egna resurser till projekt och uppdrag.
Resursansvariga:
Resursansvariga, som ofta är linjechefer, skall se till att företagets samlade resurser används på bästa sätt. De har den svåra uppgiften att balansera resursbehov och resurstillgång. Det gäller både att sätta sig in i de olika projektens och uppdragens behov och att ha en aktuell bild av övrig verksamhets krav på resurser. Samtidigt gäller det att kunna säga ifrån när det inte går ihop.
Genom god framförhållning kan resursansvariga säkra god arbetsmiljö i såväl projekt- som linjearbete samt motverkar splittring och stress
Resursansvariga är de som främst ger personalen möjlighet att rikta sin insats utifrån rådande prioriteringar.
Den eller de personer som förvaltar uppdragets resultat
Mottagare:
Mottagare har en viktig uppgift i att säkerställa att resultatet förvaltas på ett bra sätt. Att mottagare är utsedda att ta över ansvaret efter överlämning är viktigt för att uppdraget skall kunna avslutas i tid och dess deltagare skall kunna ägna sig åt nya uppgifter.
Mottagare är också naturliga diskussionspartners till uppdragsledaren, till exempel kring kriterier för uppdragets slut.
Den eller de personer som använder uppdragets leverans
Kund/användare:
Enbart kund:
Kund/användare har en svår balansgång mellan att vara tydlig med sina krav och önskemål, samtidigt som det gäller att beskriva verkligheten som inte alltid är så tydlig. Diskutera tidigt hur hantering av frågor som är oklara vid uppdragsstart ska se ut och hur kommande förändringar ska hanteras. Ett sätt att hantera detta är via successiva leveranser och ett iterativt arbetssätt. I de fall kunden inte är definierad eller tillgänglig, representeras denne av intern person.
Förtroende mellan kund/användare och uppdragsledaren underlättar arbetet. Se till att ha en god dialog tidigt. Lika viktigt är det att det finns ett förtroende mellan den som har det affärsmässiga ansvaret hos kunden och uppdragsbeställaren.
