Fenomenet ”Planering”

Jan Öhman, partner på Wenell, nyanserar om planer och planering i en konversation med Niklas Lohmann.

Föremålet för dagens pod och diskussion är  planering. Och det här är ju ett kärt ämne. Många kommer in i det här som ledare i olika sammanhang. Kan man egentligen planera? Du får reaktioner i gruppen det går inte att planera, du får andra reaktioner i gruppen – folk vill planera för mycket. Så varför planerar vi överhuvudtaget? Vad är planering, Janne?

Planering är ju ett sätt att förbereda sig för en kommande uppgift, för att se till att jag får ett bra resultat. Men precis som du säger i inledningen här så är det ju precis som du säger att vissa planerar för mycket och andra planerar för lite. Och där finns det ju en massa skäl till det då. Och de skälen kan ju bero på att vi har olika syn på  varför. Men det enklaste svaret på varför är ju att jag planerar för då tror jag att det här blir bra. Jag skall ha en stor fest – och förmodligen blir det bättre om jag planerar lite innan i alla fall.

Och när du säger plan, och det här är något jag upplevt flera gånger tidigare, när du säger plan så märker man att du får helt olika reaktioner i ögonen på personer du pratar med. Vad är en plan? En del ser rädda ut, en del loggar ut fullständigt. Vad är en plan då?

Ja, för det först kan man ju säga det—ja det du säger—du sa först planering och sen sa du plan och där finns det ju olika tolkningar på vad det ena är och det andra är. Det finns ett väldigt berömt citat som säger att ‘Plans are useless’ — och hade man stoppat så är det ganska intressant det citatet — ‘but planning is indispensible.’ Alltså att planer är värdelösa, planering är nödvändig. Och det var en projektledare för Operation Overlord som sa det här då. Men planer är ju en slags karta för hur skall vi jobba tillsammans för att komma till ett visst mål. Och för det mesta är det då att man kan se i planen att jag skall göra vissa saker, jag skall göra ett jobb här vid den tidpunkten och är där vid den tidpunkten. Eller så är det så att jag skall vara klar med någonting och sen får jag själv fundera på  hur skall jag bete mig då? Planket skall vara färdigmålat första maj och sen får jag tänka på då får jag nog åka och köpa färg och fixa lite så. Så planer är ju en vägledning, en handledning för människor. Vad skall jag göra för något. Planering däremot det är ju en diskussion mellan olika människor som skall samverka.

Just det.

Och den här skillnaden är ju lite intressant för att det… vi då, vi som sitter här på Wenell, vi ser ju fler och fler planeringsverktyg. Man kan ju gå ned på stan och köpa Microsoft Project, man kan ladda hem open source. Det finns hur mycket som helst. Men det där lurar ju en att tro att man kan sitta på kammaren och så kan jag själv göra en plan. Men då har jag ju inte gjort planering. Alltså, jag har ju gjort ett fint dokument, men jag har ju inte snackat med dig. Eller någon annan — “hur skall vi lösa det här ihop?”

Jag vet ju inte om du har gjort så så vet jag inte vad du tänker, hur du har tänkt göra det här, och jag har inte fått ge input på hur det här skall gå till. Alltså jag är inte delaktig.

Och för de flesta människor så är det så att vi vill vara delaktiga, vi vill bli tillfrågade, vi vill bli sedda. Och då tycker vi att det är ju kul om någon kommer till mig och säger “hörru, Janne, hur skall vi göra det här. Hur kan vi göra det på något smartare sätt.” Får jag däremot ett Gant-schema i mailen, alltså jag känner mig ju inte jättemotiverad. Det finns ju stor riks att jag gör andra grejer innan jag tar tag i din plan.

Just det. Då loggar jag ur.

Eller i alla fall åker jag ganska långt ned på prion. Därför att det är ju kupigare att… här kommer ju Mattias, och han frågar mig om något och han ser mig i ögonen dessutom. Så att planering är ju dels att skapa själva planen, den här resebeskrivningen.  men det är ju också samverkan, motivation, öppenhet, tillit mellan människor. Så att det är ju på det sättet att planeringsarbetet är att vi lär känna varandra, varandras styrkor. svagheter och erfarenheter. Och så baserat på det så kan vi säga jaha, men då kanske vi skall göra så här. Då kanske det är det smartaste sättet. Men alltså det där tar ju tid. Och tid har vi ju inte. Det är väl bättre alltså att jag sitter vid min dator och så har vi sparat tid. Och det där ör ju verkligen att lura sig själv. Därför att tiden framtills dess att jag har en sån där plan att visa upp Den är kortare. Men däremot tid så att jag faktiskt är framme vid den här jättefina festen eller den här nya mobiltelefonen —, har bekämpat ebolautbrottet — den är ju däremot kortare.

Det där är väldigt intressant för att när du säger det där så får jag en association. Jag tror det var Stephen Covey som sa “With people slow is fast, and fast is slow”. Jag tycker det är en väldigt intressant distinktion du kan göra att planen är någonting du kan göra sterilt hemma på kammaren och som är helt energimässigt — alla värdefulla processer man kan göra i gruppen — den är energimässigt skilt från det. Medan planering är någonting är något som man gör tillsammans och då får man in alla systemfaktorerna, all motivation i det här skeendet.

Och just det där citatet — det finns ett annat citat som vi har som vårt valspråk som vi trycker upp ibland: “Du har inte tid att ha bråttom”. Alltså, det är ju egentligen samma sak. Är det riktigt, riktigt krisigt så måste du faktiskt planera. Brinner kåken så tar ändå räddningsledaren fyrtio sekunder först och kollar hur ser läget ut, hur skall vi göra. Så även i en sån krissituation så kollar och planerar vi hur vi skall angripa det här på bästa sätt. Är det riktigt, riktigt viktigt att vi klarar det på väldigt tajt tid så måste vi planera.

Årets projektledare för två år sen, Martin Österdahl, han hade ju Eurovisionfinalen i Malmö. Och han hade ju ett ganska speciellt projekt, för ett så stort projekt som ett Eurovision-event tar i normala fall fyra år att förbereda. Det är liksom standard. Om nån frågar mig, fyra år säger jag då. Det är ju en naturlag att de får ju reda på det max tolv månader innan. Så ser det ut. Var det så att han sprang iväg? Nä, han gjorde ju ett gediget planeringsarbete. Därför att han visste att han hade så ont om tid att han måste planera och han måste få med sig folk. han måste få med sig dem alla. Och det ficka han ju på ett briljant sätt, det var ju därför han fick utmärkelse.

Han använde planering, och inte bara en plan.

Just det. Och han gjorde ju också någonting som är ganska läckert. Han gick tillbaka till varför. Alltså han gick tillbaka till varför finns Eurovision Song Contest överhuvudtaget. Året innan i Baku kunde man ju tro att det finns för att vi skall göra promotion för ett land. Men nej, Eurovision Song Contest finns för att människor som sjunger tillsammans slåss inte. Det är alltså ett fredsprojekt efter andra världskriget. Det här tycker jag är ganska viktigt när man pratar planering. Varför skall vi göra det här ? Varför skall vi ha den här festen? Varför skall vi ta fram en ny mobiltelefon? Varför skall vi göra en rockkonsert? Det här varför vi skall behandla ebola, det kanske är lite lättare än de andra fallen då. Men i de andra fallen så måste man faktiskt  ha med sig det och det skall genomsyra det här planeringsarbetet. Vi skall ha med oss det som en värdegrund i det vi håller på med.

Det här är ju väldigt intressant, för nu hamnar vi ju egentligen i hur kan man göra den här planeringen på ett agilt sätt eller ett praktiskt sätt. Men om vi börjar med den extremen då folk säger — och jag antar att du har mött det också i många projekt och många situationer, eller ledare du har coachat möter det här  att de möter en individ som säger, nej, jag kan inte uppskatta någonting, det är ingen idé att planera.

Det första svaret är “varför kan du inte det?” Nej, men det är så faktiskt. Du kommer att märka det, Niklas, att jag inte tycker om enkla svar, för det är ju en väldigt komplex värld. Men jag blir ju väldigt nyfiken, . Det kan ju vara så att den här personen verkligen inte kan. Det kan ju vara en kompetensbrist. Den har inte en aning om hur man målar ett staket. Har aldrig sett ett staket överhuvudtaget. Jamen, så kan det ju vara. Men i vår yrkesvärld så är det ju nästan alltid så att den människa som vi frågar borde veta. Alltså ungefär. Den här kodaren borde veta ungefär hur långt det här tar. Den här producenten borde veta ungefär vad det här handlar om. Och varför svarar då inte människan. Och då blir ju jag nyfiken på  “jaha, är det något annat här alltså. har den här människan något annat som  tidigare i livet gett en tidsuppskattning och sen fått skäll för att den inte höll det.

Finns det ett trauma som gör att man inte vill.

Ja, det finns ju någon annan drivkraft, va. Det finns ju någonting som säger att “nej, jag vill inte exponera mig” och ofta är det ju så att om jag är otydlig så kan jag inte bli ställd till ansvar. “Alltså om jag inte säger tre veckor så kan ju inte du säga “men Janne du lovade ju mig på tre veckor.” Utan det finns ju alltså— när jag inte får den här saken… för att gå tillbaka till din första fråga — då det är det ju på något sätt att sätta sig att hålla handen med den här människan, eller —förlåt— att försöka sätta sig i den människans situation Vad är det som gör att den här kompetenta erfarna personen säger att nej jag kan inte uppskatta tiden. Och försöka lyssna ordentligt och försöka hitta — finns det trauma? Finns det kompetensbrist? Eller finns det andra drivkrafter? Ja, men den här människan vill faktiskt inte göra det här, tycker att mitt projekt suger. Och hoppas genom att glida undan få göra den här roliga grejen istället. Det finns ju någon drivkraft hos den här personen. Men om vi tar bort det där och säger att det här är en normal person med en normal drivkraft och den skall göra ett projektarbete, då skulle jag sätta mig och hålla handen och säga ok, men vad är det du behöver veta för att uppskatta tiden? Och sen skulle jag gå ned i det — “vem kan veta det? Och vem kan hjälpa dig med det?” Och då är det ju så att vi har ett situationsbaserat ledarskap som till slut blir instruerande. Till slut så hamnar jag i  en instruktion — “hur skall jag göra din planering?” — och så långt får det ju inte gå för då tar jag ju bort ansvaret från medarbetaren. För det handlar ju precis som i en förälder/barn-relation så handlar det ju om att få den här medarbetaren att växa. Så det handlar ju om att fråga men inte ta över. Fråga och hjälpa — “Kan du göra det? Finns det någon annan du kan gå till?”

Det kan ju också vara så att  språket kan ställa till det, jag menar vad är “en plan”? För jag tänkte att vi skulle titta på några andra extremer, det finns ju det här dä människor har en övertro till det rationella, alltså det här , om jag nu är lite raljerande, anglosaxiska filosofin där allting går att   bryta ned i excel-rader. Verkligheten går att beskriva i ett gant-schema. Allt är excel-rader. Och då har man ju koll på verkligheten. Men grejen är ju då som kanske den andra extremen säger — det blir ju aldrig så Den planen håller ju inte. Och det är ju lite för att återföra till det här “No plans survives the contact with the enemy, but planning is everything”. Så vad är då svaret om man tittar på språkgrejen först och om vi för över det sen till den här andra extremen med superplaneraren då.

Om vi börjar med språkgrejen så är det ju så att alla vi bär med oss en ryggsäck som består av olika begrepp och då är det ju så att det kan finnas — vi nämnde ju det — ett trauma. Det kan ju finnas någon som har dåliga erfarenheter av en plan. Det var ju det här som chefen kom och slängde i huvudet på mig, det var ju det värsta jag varit med om Eller det kan ju varit något annat som man har med sig. Ordet “plan” — visst är det så att det kan uppfattas väldigt olika Och då får man ju försöka avdramatisera det då. om man märker att man får en motreaktion på ordet “plan”, då kan man ju försöka föra in en dialog på “ja men hur gör du själv då, när du  planera en semesterresa?” Eller när du skall… nu har vi påsk här ni kanske skulle åka ut på landet, ja men skulle du köpa ägg och lax och godis så här Ni har gjort en plane. Det är det som är en plan. Men javisst ord har ju en laddning. “Plan” har en laddning. “Projekt” har en laddning. Vi som jobbar mycket med projekt möter då och då folk som säger “åh stackare skall du in i ett projekt det som är så hemskt”. Eller det bästa begreppet är ju “åh har du drabbats av ett projekt”, det är också en värdering man möter.  Men alltså, det kan man ju säga här också. “Har du drabbats av en plan”. Så visst kan man behöva  Som i alla sammanhang förtydliga själva ordet på något sätt. Och vi skiljer ju mellan två typer av planer. Vi pratar ju om Strategisk plan och Operativ plan. Strategisk plane det är en plan du har för att  presentera för chefer, intressenter, andra projekt. Det är en väldigt grov plan där du visar att  veckor, månader, stora leveranser. Syftet är att sätta ditt projekt i ett större sammanhang. I en portfölj. Så här fungerar allting i relativt till allting annat. Och det skall ju ge en ögonblicksbild. Så här bara — poof! Men den operativa planen, det är ju den här ledstången.  Jaha, nu sitter jag här med Niklas och snackar i en pod. Vad skall jag göra i eftermiddag och vad skall jag göra i morgon? Och det här är min ledstång för att jag skall bli klar i tid. Och den är ju väldigt detaljerad, den operativa planen. Så att begreppet plan behöver förtydligas, för vi tolkar olika saker.

Sen din andra fråga var den här överdrivna planeringen. Kollegan Mats Ragnarsson har ju tillsammans med Lars Malmgren skrivit ett par böcker, och hans första bok  Organisering av projekt, där tar han ju fram tre karaktärer, kan man säga,  Weber, Rambo och Gaia. Och Weber är den här som du beskriver. Weber är alltid den som planerar allting i detalj. Och blir det fel då planerade jag för lite. Då planerar jag mer nästa gång och då blir det bra. Det speciella med Weber är att Weber är framgångsrik. Weber är en ledningsstil som fungerar när man jobbar med låg osäkerhet. Alltså du jobbar med känd materia, kända arbetsprocesser, känt material. Vi bygger ett hus på samma sätt som vi byggt hus förut.

Nästa karaktär de har pratat om det är Rambo Och Rambo det hörs ju nästan vad det rör sig om det är spindeln i nätet. Det är den ledare som har all information själv. Alla går och frågar Rambo och Rambo styr och koordinerar. Rambo absorberar osäkerheten in i sig själv och tar hand om och fattar beslut. Och Rambo klarar alltså en större osäkerhet än superplaneraren Weber.  Och sen har vi Gaia, och Gaia skall vi kanske komma tillbaka senare i podden eventuellt. Gaia planerar nästan inte alls. Gaia jobbar med målbeskrivningar, leveranser, milstolpar. Det här måste vara klart första maj, det här måste vara klart  och så skapar Gaia forum där medarbetarna samverkar. Virtuella eller fysiska forum där de detaljplanerar så att vi innehåller all de här milstolparna. Så Gaia har inte total koll på läget utan Gaia smörjer samverkan.

Men det här tycker jag är väldigt intressant. Jag tycker det är otroligt bra att  arketyper eller personas. För man har ju sett  den här Weber i osäkra miljöer och det går bara sönder. Det blir en chimär av säkerhet.  Man planerar sönder allting och så faller det bara sönder.

Men sen är det ju så att det här med Gaia det låter ju jättekul, att det vill vi ju vara i. Ja, men ingen vill ha Gaia på lönekontoret. Ja när kommer lönen, ja det vet jag inte. Utan man vill ju gärna ha Weber någon annan stans, men vi själva vill leva lite så här gaia-aktigt.

Just det.

Så vi tycker att det skall vara ordning och reda runt omkring oss. Som vanligt alltså, för mycket och för lite skämmer allt. Men med de här tre arketyperna så är det så att hög förändringstakt. Mycket förändring. Mycket osäkerhet. För det är helt enkelt så att det är för mycket förändring för att du som ledare skall kunna ta det i din hjärna. Utan det måste du distribuera. Men då måste du lita på medarbetarna. Medan däremot den här Weber, den passar ju bättre i vårt samhällssystem, där vi ju budgeterar, sätter anslag, nu skall vi bygga en förbifart eller inte.

Det är ju väldigt intressant. För att om man tittar på Rambo till exempel, det finns ju neuro-leadership där man PET-scannar hjärnan och tittar på vad som händer om en ledare är dominant mot gruppen. Och då ser man ju vad som händer om en ledare är dominant mot gruppen. Om du har en dominant ledare i rummet då blir folk dummare. Då utför de vad Rambo säger och då vill det ju till att Rambo är Gud, i praktiken. Som kan och vet allting.

Ja, eller att du har en krissituation. att du skall evakuera ett flygplans eller något sånt. Då kan vi inte vara lite Gaia-aktiga. Funkar inte, va? Så situationsanspassning även där. Men visst är det så som du säger. att en dominant ledare gör att folk backar, eller att en dominant förälder gör att ett barn backar. Vi vill ju —  vi lever ju i vår kultur här i Sverige — vi vill ju stimulera våra medarbetare att kliva fram och då måste vi visa att vi litar på dem och så måste vi visa att de har justa förutsättningar. Men du berättade ju om ditt exempel om en Weber som kliver in i en felaktig miljö och det bara krackelerar. Men alltså en Gaia som kliver in i en miljö där medarbetare inte har tillräcklig kompetens eller erfarenhet, då det vet inte vad de skall göra. Det blir ju lika fel det. Alltså situationsanpassat ledarskap — jag måste ju instruera en person. som inte har gjort det här förut. Jag måste ju säga “Niklas, gör så här: hämta på den här sajten, ladda upp det på det här sättet, koppla upp det på det sättet.” Om du säger åt mig att göra något som jag aldrig har gjort förut då sitter jag och  får panik. Så det här med planering, det kan ju ibland  vara ångestdämpande. Alltså om jag har en tydlig plan då kan jag säga, jaha det här skall jag göra på tisdagen, det här skall jag göra på onsdagen. Och där tycker jag svaret ligger på hur mycket planering jag skall göra. Alltså du skall göra så mycket planering så det inte läcker energi u arbetsgruppen. Alltså arbetsgruppen skall veta, det här förväntas av mig, det här skall jag göra det här kan jag förvänta mig att få av mina kolleger. Men inte mer. Alltså du skall planera så mycket att folk är “jamen nu vet jag”. Juste. Stanna sen. Sen jobbar du med motivationsfaktorer, med mycket mer positiv feedback, få in mer positiv energi, kanonkul, jag är jätteglad att jobba med er. De där sakerna.

Det här är ju superintressant, tycker jag, på grund av två saker. Det ena är ju att planen blir ju väldigt mycket minimum, men processen blir väldigt viktig. Minimalt hur skall det här gå till, vilka resurser, vilka beroenden. Alla vet och sen får folk göra det de skall göra själva.

Ja, fast minimum är väldigt olika beroende på situation. I en kreativ situation då kanske det är så att jag skall veta på veckobasis vad jag skall leverera till dig.. Det kanske räcker med att jag vet att på fredag skall jag leverera det här. Men om du stoppar ett smältverk i fyra veckor och skall bygga up en masugn då är minimum fem minuters-planering. “Alltså här skall killarna gå in och riva ut det gamla teglet.” Det gör de mellan tolv och tjugo och tolv och fyrtio i den tredje tisdagen i det här stoppet.” Så minimum är väldigt beroende på vad det är.

Så det gäller alltså att hitta en när vi sätter planeringsprocessen i en situation, i en grupp, så gäller det att prata om i vilken nivå vi skall hålla oss på — och sen gäller det att den här processen helat tiden hålls vid liv. Det är där kärnan ligger nånstans. Och att ankra planen i syfte. Vilket syfte?

Vad har vi här, vad skall vi göra? Vad är kritiska framgångsfaktorer?Vad är skillnaden på “okej” och “briljant” i just den här leveransen. För det skall ju också synas i planen. Om vi tar den allra grövsta liknelsen så kan vi ju säga att det finns ju   tre extremer. Antingen fokuserar du på hög kvalitet. Eller på att det blir billigt. Eller att det går fort. Det är tre extremer. Och de där tre extremerna skall ju synas i planen. Skall du ha hög kvalitet skall du ju i varje steg säkra kvalitet så att du

aldrig behöver gå tillbaka två steg för att se om jag byggde rätt kvalitet. och det här kan ju innebära att du måste lägga in extra tester, du kan behöva lägga in verifieringar, provmontage eller vad det nu är för någonting. Skall det vara billigt då skall du ju ha en plan så att du verkligen tittar efter att du har tagit de billigaste resurserna i varje steg. Kan jag göra något smartare? Jag kanske kan få en rabatt. Ja, den här firman har ju lite att göra i juni, jag kanske kan få det billigare om jag gör jobbet då. Och skall det gå fort, då skall jag ju titta på i varje steg om jag har tagit och krympt tider så smidigt som möjligt. Men på samma sätt finns det med andra såna här saker, alltså syftet, varför, eller som vi kallar det ett effektmål skall vara med. Och den här värderingen av leveransen. Alltså vad är det som är viktigast — key issues — i min leverans och sen skall vi ju göra en planering som stöder oss, hjälper oss, ger oss råg i ryggen — och en viktig sak som vi inte har pratat om skall ge oss en känsla av genomförbarhet. Alltså det här som många känner när de kliver in första gången, det att det går inte. Bygga ett hus på tre timmar? Glöm det! Vi kan inte bygga ett hus på tre timmar. Men om vi då visar en plan som säger att om vi gör så här så kan gruppen vända och känna “ja, det kanske går faktiskt”. Det går att bygga hus på två och fyrtiofem. Lösvirke. Med gjuten platta.

Som vanligt så är det i hur:et det sitter.

Tack, Janne Öhman, för denna intressanta diskussion.

Dela denna sida