Ny podcast – Samtal om osäkerhet och komplexitet

Nu finns ett längre samtal mellan Mats Ragnarsson, Lars Marmgren och Niklas Lohmann kring Att leda osäkra och komplexa projekt som podcast. Under samtalet diskuterar man vanliga fenomen i dagens organisationer och hur ett ännu starkare fokus på processer och riktlinjer ofta blir receptet när saker och ting inte fungerar som de ska.

Hur många gånger har vi inte hört ansvariga chefer som, när de ställts inför en allvarlig brist eller problem i sin verksamhet, ofta svarar att ”vi måste se över våra rutiner” som lösningen. Men är det verkligen rutinerna som brister eller är det något helt annat? I sin bok ”Att leda osäkra och komplexa projekt” resonerar författarna Mats Ragnarsson och Lars Marmgren kring behovet av tydligare samverkansregler och ”spelsystem” för att en verksamhet ska kunna hantera den högre grad av osäkerhet och oförutsägbarhet som präglar många verksamheter idag.

Podcasten i klartext

Niklas Lohmann heter jag och jag är dagens moderator och med mig har jag författarna till boken Att leda osäkra och komplexa projekt, och det är Mats Ragnarsson, seniorkonsult, Wenell, ledamot av Svenska Projektakademin.och Lars Malmgren, organsationskonsult, Malmgren konsulter, lärare i Gestaltakademinoch även på Meel Institute. Välkomna!

Tackar.

Min första inledande fråga — det är ju ett spännande ämne den här boken, men ingen bok skrivs ju i ett vakuum  så vad är det som i era respektive bakgrunder som gjorde att ni blev motiverade att skriva en bok om det här ämnet. Om vi börjar med dig, Mats.

Alltså, jag har ju alltid varit intresserade av osäkerhet och hantera och leva i osäkerhet. Det är ett av mina spetsområden. Men bakgrunden till den här boken är ju att projekt handlar ju omutveckling och förnyelse. Det ingår i grunden. Så på nåt sätt är det ju naturligt att projekten innehåller osäkerhet och komplexitet. Men det verkar som att den är oönskad i regel skall reduceras bort. Och vår tro är ju att det finns någonting positivt i osäkerhet som kan utnyttjas om man har tur.

Jag har kanske lite bredare intresse av organisationer i allmänhet, även om jag tycker att projekt är ju  kanske särskilt intressanta för att alla problem och möjligheter finns också i projekt men lite tydligare och mer avgränsat vilket gör det  spännande att titta på, när man funderar på hur människor jobbar i ihop för att åstadkomma någonting tillsammans.

I inledningen säger ni är det verkligen våra rutiner det är fel på. Det är där startpunkten är. Men vad är den här verkligheten? Vad är det ni ser? Vad är det för diskrepans mellan det ni vill och hur verkligheten faktiskt ser ut i dagsläget i många organisationer och projekt.

Alltså, vi har ju sett en utveckling de senaste tio, femton, tjugo åren som går mot en standardisering, en ökad byråkratisering, mer regelverk och rutiner  och vi har försökt sammanfatta i något som heter Komplexitetsfällan där vi säger att ett ledarskap som fokuserar på tydlig standardisering  samt hård styrning och kontroll resulterar ofta i ineffektivitet, bristande ansvarstagande hos medarbetarna och dålig framdrift av projektet. Och det är väl en gemensam iakttagelse vi har, jag från projektvärlden och Lars från ledarutvecklingen.
[Lars] Jag började ju jobba för rätt länge sedan, i början på sjuttiotalet.  och om man tittar tillbaka så tycker jag att den här trenden har börjat ännu tidigare, men att den har accelererat kanske då fått extra skjuts bara de senaste tio, femton åren. Och de handlar, tror jag, om ett ökat tryck att vi skall bli mer och mer effektiva, att vi människor skall göra mer och mer. Och sättet som vi tar oss an det här är att vi försöker standardisera , skapa rutiner, tydliggöra roller,  och så vidare — som på sätt och vis låter logiskt och klokt, men vi tycker att vi ser att  det har två effekter. Vi blir inte så mycket mer effektiva egentligen och det andra är att det sliter människor  på ett sätt som är rätt otrevligt att se ibland. Och sen finns det också vad jag skulle vilja beskriva som en anglosaxifiering av det svenska näringslivet  — man kan säga amerikanisering också — och det har int5e bara att gör med att vi för in begrepp som det här med Human Resources — när jag började så hette det personalavdelningen — och pratar om att man skulle utveckla människor. Nu är det Talent Management och Performance Management. När vi var för många så fick vi avskeda — nu heter det downsizing.  eller right-sizing istället. Så vi har skaffat oss ett språkbruk som är då först och främst på ett främmande språk, som gör att vi distanserar oss från människan i organisationen Och de här grejerna hänger ihop för mig.

Förlåt om jag avbryter, men blir inte det här väldigt mycket konsulternas språk —  den här engelskan, de här fina orden man använder…

Det tror jag att du har alldeles rätt i. Det är både konsulter och managementlitteratur som  vi suger åt oss på något sätt. Och en är vi som konsulter då förmodligen  delvis medskyldiga till det här. Då gäller det att vi försöker hjälpa till att rätta till det det som eventuellt har blivit  galet här, tror jag.

[Mats] Vad vi tycker är att det här språkbruken förstärker företaget som en producerande enhet med stabila processer,  snarare än utveckling och förnyelse —  som leder tankarna åt ett håll som gör att man börjar tänka på ett annat sätt. Då ser vi också hur de här processerna är utformade, så även för forskningsprojekt så se det ut som att det är en linjär process från vänster till höger, men alla som jobbar med det vet att så är det inte. Men på något sätt är det så det skall beskrivas.
[Lars] Och det är därför vi har det här citatet i inledningen, för att om det är någonting som går snett, då speciellt om det är så att det  den offentliga världen, det kan vara en myndighet eller så, då är det ofta så att vi hör en generaldirektör säga “ja, vi måste se över våra rutiner“. Och det är väldigt sällan som det handlar om rutinerna utan det är oftast så att det är någon som har gjort en dumhet.

Ja.

Alltså, det är någon människa som inte har fått rätt styrning från sin chef, eller det är någon chef som har fattat fel beslut, eller vad det nu är. Det handlar oerhört sällan om att instruktionerna är felaktigt skrivna. Så när vi gömmer oss bakom det här så tror vi att vi kan ta bort misstagen om vi bara är tydligare i vårt instruktionsskrivande och det är en väldigt farlig väg att fortsätta att gå ned på.

Det blir ju en urloggning., Den association jag få är ju att det blir ett pinnräknande som — vi har ju haft tidigare diskussioner, Mats, kring det här i andra poddar — det här att räkna pinnar. Jag gömmer mig bakom ja, jag har ju räknat pinnen och pinnen är räknad. men syftet… jag är helt offside med syftet.

Vi har ju tittat på om det finns andra som har haft liknande iakttagelser  där har vi hittat en stor studie som Boston Consulting gjorde på över hundra företag. Och de säger att de senaste femton åren har vertikala nivåer, koordineringsorgan, interfacestrukturer och beslutsgodkännandepunkter ökat med mellan 50 och 350 % i företagen. Och då hänvisar företagen ofta till att det finns ett hårdare omvärldstryck, och det har man tittat på och det har ökat sex gånger under den tiden, men för att hantera det har man ökat de interna processerna och rutinerna trettiofem gånger. Och det får ju effekter då. Som man säger i rapporten, i de företag som är mest komplexa lägger ledarna fyrtio procent av tiden på att skriva rapporter. och mellan 30 och 35 procent på koordineringsmöten. Och då undrar man ju vad som blir kvar till ledarskapet.Och det man ser är att människor känner sig inte engagerade , får fel inriktning — och det konstigaste är att företagen blir till och med mindre effektiva. De blir mindre bra på att hantera det rutinmässiga.

Vad är den mänskliga drivkraften till att man faktiskt  går ned, borrar sig djupare och djupare ned i den här kontrollmanin?

Jag tror attd et säkert finns en väldig massa förklaringar, men att det tv å stycken delar i det här som bidrar till att man går ned i det här träsket är att . Det ena är att föreställningen att organisationer blir effektiva. när delar av organisationerna blir effektiva. Dvs jag skall försöka göra varje individ och varje avdelning så effektiv som möjligtdå kommer det hela att bli jättebra, va.

Den andra föreställningen det är vi människor vi stimuleras i första hand av att  egen belöning, så den egoistiska drivkraften om att  jag skall göra det jobbet som jag blir ålagd och gör jag det jättebra så skall jag få en bonus. Det är två stycken föreställningar:  den ena om människan, den andra om organisationen. Och om man tror på det, då är det väldigt lätt att försöka identifiera en arbetsuppgift eller en roll så tydligt som möjligt, så att det kan mätas så mycket som möjligt, så att jag kan kontrollera utfallet så mycket som möjligt, och sen kan jag belöna utefter det. Och om då inte detta hjälper vad gör jag då? Ja, då sätter jag upp ytterligare tydligare mål. Flera mätpunkter.  Och kanske höjer belöningen ytterligare lite grand och så vidare. Och det här tenderar att bli en fragmentisering i organisationen. Och dessutom tangerar det att öka stressen, för att någonstans i en sådan här cykel utav större och större mätkrav, kontroll och styrningskrav så avhumaniserar vi den personen som skall göra jobbet. För han eller hon blir en resursenhet istället för en människa.

Så det påverkar människosynen och det ger negativa effekter.

Det tror jag. Så vi behöver få in ett annat alternativ, liksom, syn på detta. Nu skall jag väl säga också och det är väl viktigt det är inte fel med mål, det är inte fel med rollbeskrivningar, det är inte fel att ha ett belöningssystem i en organisation. Det behöver vi ha. Men de behöver vara lagom etablerade. Därför att vi har organisationer för att vi har arbetsuppgifter som är så stora eller komplexa att  en kan inte göra det, vi måste vara flera. Och när vi har det då, så innebär det också att vi är beroende av varandra. Och det är i det här beroendet som mervärdet skapas i en organisation. Så det behöver vi plocka in. I boken så pratar vi om att vi vill ha alternativ till det här. Alternativ som innebär att en organisation blir effektiv om samverkan mellan organisationens delar funkar bra. Det är ett annat synsätt. Vi behöver ha ett synsätt på människan som gör att människor tycker om att åstadkomma resultat i samarbete med andra.Och tycker om att se meningen i sin arbetsuppgift. Det betyder ju då inte att det här är svart och vitt, inte bara meningsskapande och göra kul grejer ihop. Utan man måste ha betalt också, förstås.

För du är ju på det här där man ofta kan känna att en delsom kanske är mer i styrning eller på den typa av styrning där vi tittar på enskilda kanske ett enskilt beteende, eller sätter höga bonusar, man jobbar hårt. Det är ju lite mer macho, och säger att det där är bara flum. men ni beskriver ju också i boken att det finns faktiskt ledare som lyckas och de som tillämpar det här. Så det finns data på att det finns företag som är motiverade, som inte loggar ur, och som blir väldigt kraftfulla och lönsamma med hjälp av det här alternativa synsättet. Det gillar jag personligen, jag gillar det här med case, så vad har ni sett där?

Alltså vi har ju baserat boken på ett antal djupintervjuer. Och andra iakttagelser och forskning. När det gäller forskning så är det ju ett relativt väl beforskat område.Så det finns en hel del forskningsalster och avhandlingar som behandlar det här, men problemet är att de läses av rätt så få, och då vill vi se till så att det här blir lite mer lättillgängligt. Men de personer som vi har mött, som faktiskt regelmässigt hanterar osäkert och komplext på ett bra sätt de säger på fallande bra saker,  och de jobbar i vitt skilda fält. Det är Örjan Larsson, jobbar med stora anläggningsprojekt: Citytunneln, Öresundsbron. Sitter i Malmö. Han har lyckats med den här typen av större anläggningsprojekt där många andra har misslyckats. Och det Örjan tycker lite intressant är ju att normen är att man skall vara fyra-fem gånger på överdrag, då är man standard. Och han levererar sina projekt med full spec på tidplan, under kost. Nu är han inkopplad på det här European Spallation Source i Lund då. Och då kommer han att göra det här en tredje gång. Av erfarenhet vad som fungerar när du faktiskt jobbar i osäkerhet och komplexitet — och det är ett sätt de kanske inte själva kan förklara hur de gör.

[Mats] Det är ju också så att de här personerna som vi har intervjuat, de är så långt ifrån flummiga som man kan tänka sig. Tycker jag. Det här är kravställande chefer som inte backar för att getydlig och rak återkoppling när det behövs, som flyttar på människor som inte passar in i den rollen de har fått, men som gör det med respekt, så det här är tuffa grabbar och tjejer skulle jag vilja säga. [Lars] Ja, några av dem gör det till och med på liv och död. Vi har ju Räddningstjänst, en av organisationerna där vi har tittat på hur de verkligen jobbar, och det är ju inte riktigt som det är på film. De har ju ett samspel som bygger på att de kan kombinera sina kompetenser i stunden för varje unikt fall. Och vad de har lärt sig är att om man skulle bedriva en utbildning för personalen där man säger att ni kommer ut tills en olycksplats, bilen ligger till vänster, tankbilen till höger, och människor där — då skulle man varit färdigutbildade när de gått i pension. Istället måste man ha ett antal roller som man kan kombinera på ett bra sätt. Och det här är ju liv- och dödsituationer, men inte ens där finns de här tydliga processerna,  för de skulle ju inte funka då.

Men hur möter man det då? För att , det är ju inte flum på något sätt heller, men just det här agila synsättet då man beslut måste fattas långt ute i linjen… Vilka är individerna som ni har mött, om vi kan räkna upp dem? Vilka är det man får träffa i boken?

Örjan Larsson, som sagt. Maria Forss, läkemedelsutveckling, tog fram ett läkemedel som heter Plenadren  mot Addinsons sjukdom. Årets projektledare 2013. Drev projektet helt virtuellt, utan anställda. Lite spännande.

Så har vi Magnus Johansson, jobbar med lagidrott, är en gudabenådad handbollstränare. Och så Göran Hagel från räddningstjänsten då.

Helt vitt skilda individer som har lyckats med komplexa uppgifter i komplexa, svåra verkligheter. Vad ser ni för mönster. Hur agerar de här ledarna?

Ja, det är ju vad vi var inne på här. De är tydliga.  De är bra på att ge återkoppling.  De är väldigt närvarande, är en av de viktigare grejerna. De är mitt i det.Men de är mitt i sin verksamhet för att de är där för att utöva kontroll. De är mitt i det för att de vill veta “hur går det”. De vill veta “hur kan jag hjälpa till? Hur kan jag stötta er?” Så de lever, de personifierar den verksamheten som de leder.Det är väl en av de viktiga grejerna. Och sen har de skaffat en sorts fingertoppskänsla för att känna av vad som händer. Och de har också en lite annan syn på det här med gränsdragningar och samordning. Och där tycker jag vi kanske har det här exemplet från Örjan.

[Mats] Ja, vi kan ta det.

[Lars] Han pratar ju mycket om hur det är i sådana här stora byggprojekt där man ängnar mycket tid åt att skriva vattentäta kontrakt med entreprenörerna för att se till att de verkligen skall göra sitt jobb och att de inte skall tjäna några pengar i onödan, så att säga.

[Mats] Och det som är intressant tror jag också är att det är ju ingen av de här ledarna sam står på barrikaderna och håller vackra tal, utan det här är hårt arbetande ledare. Alla av dem är väldigt intresserade av sin verksamhet. Påfallande mycket så gör de extraarbeten, ställer upp som lärare, funderar, problematiserar. Så de ärkunniga men vill utvecklas.

De är systemintresserade får jag associationen till. De är intresserade av systemet de verkar i.

Ja, vi frågade ju Örjan hur han kunde komma på det här. Och då sa han som Lars sa att han var entreprenör i de här projekten och undrade  vad skall det var ett spel där få vinner och resten förlorar. Och när han tog det själv så gjorde han det så att om det blir bra så vinner alla. Och det låter så lätt när man hör det här, men det är nästan ingen annan som gör det då.

Men vad han säger till exempel är att nu får man ju tänka på att det är en stor projektledningsorganisation så han verkar ju genom andra, och det gäller att få med dem och då säger han till exempel att min främsta uppgift är att se till så att entreprenören får en så friktionsfri produktions som möjligt. Jag skulle tro är att en byggledares första uppgift i ett traditionellt projekt är kontrollantens, men vi lägger inte tid på sånt. Vi försöker krypa innanför skjortan på entreprenören och vara delaktiga.

[Lars] Det här tycker jag illustrerar oerhört väl det här arbetssättet som vi försöker beskriva tankarna eller modellerna bakom. man skulle kunna göra ett så att säga management-tänk bakom det här. För att han ser ju inte  samverkanslinjen och entreprenören som en gräns då va  utan det är en överlappning. Så att som ansvarig så vill han och hans grabbar kliva in  innanför entreprenören, inte för att hålla ögonen på dem, utan för att veta hur går det. Och för att också kunna vara där och vara så kunniga att man kan nyttja kunskapen de sitter på och hjälpa entreprenören när det behövs.  Men där är det ju också en balansgång mellan stöd och tryck, förstås. Och det är ju en konstart att kunna utöva det på ett bra sätt.Och det tror jag att han skaffat en väldigt bra känsla för hur man hanterar den konstarten mellan stöd och krav.

[Mats] De hade ju en intern auditör, berättade han, i Citytunnelprojektet, som gick runt och intervjuade projektledningen. Och på den tiden så var det ju han då som hade fem huvudprojektledare och då sa han internauditören att det är ju ingen ide att vara kvar här för ni säger ju samma sak allihopa.

Det här är ju väldigt intressant, för vad som framstår som frågan — och vad som många som lyssnar på det här också frågar sig:  JA, arbetet måste göras, och man vet att man kanske har de lite dåliga mentala modellen att man använder tryck och man räknar pinnar och försöker kontrollera som den här kontrollanten gör, men vad är det som händer när jag backar och inte skapar… hur får man dem att ta bollen Hur tar de bollen? Jobbet skall ju göras och det skall vara i tid. Hur får man dem att ta bollen?

[Mats] Det kan ju låta som att vi tror att en närvarande ledare inte behövs men det är et annorlunda ledarskap men helt avgörande. Så det är ju inte så att man kan backa undan, utan man geråterkoppling fast på andra saker. Mindre återkoppling på arbetsprojekten du gjorde igår och mer om hur du fyller din roll och hur du samverkar med andra.

[Lars] Sen finns det ju en mängd förutsättningar som man skall uppfylla för att det kunna förvänta sig att människor sen där ute i organisationen skall kunna ta det här ansvaret, fatta de egna kloka besluten, göra det som är braför projektet. Därför har ju vi när vi jobbat med det här att istället för att jobba med en traditionell projektorganisation skall man ha ett så kallat spelsystem. Där det egentligen spelsystemet, förutom de traditionella sakerna som projektplaner och målbeskrivningar och organisering och så vidare, handlar väldigt mycket om hur behöver vi samarbeta med varandra.Vi har också i boken egentligen beskrivit två stycken saker som projektet behöver vara bra på . Och det ena är att vi kallar det för att de behöver vara bra på att tänka tillsammans  och de behöver vara bar på att handla tillsammans. Det är ju de två skeendena sopm vi behöver vara bra på. Antingen  aha, hur ligger vi till och hur gör vi någonting åt det. vi behöver föra ett resonemang kring det. Och det andra är ju att ja, nu har vi ju en ventilering kring en bra plan poch så är vi ute och jobbar nu då. Men verkligen förändras ju ständigt. Man upptäcker ju saker som man inte visste, det händer saker som man inte hade tänkt på. Då behöver man ju också ett system som skapar de återkopplingsloopar inom organisationen som gör att informationen hamnar där den bör höra hemma. När någonting har inträffat, till exempel. Så det handlar väldigt mycket om att hitta, vi kan kalla det för  en struktur i en form av spelregler och samverkansregler.som åstadkommer det här kittet, kan vi kalla det för, i organisationen. Som gör att… när man pratar om handboll så kan man tala om att laget har en form av kollektiv intelligens, alltså man har koll på varandra och var bollen är och var man skall springa och så vidare. Ett projekt behöver också ha en kollektiv intelligens. Men det behövs en struktur för att åstadkomma det.

[Mats] Och nu sa väl Lars det, men om man vill borra lite i det— och jag fick mycket glädja av det när jag fick upp ögonen för det — att ganska mycket av det som skrivs i verksamheter  består av instruktioner. Och det beskriver alltså en individs uppgift, vad man skall göra, hur det skall göras — och man kan följa det här utan att at hänsyn till andra och det tro jag vi fungerar på en ganska liten del av ett företags verksamhet. Dvs gör så här — det är rätt. Men samverkansregler å andra sidan, det handlar om hur människor relaterar till varandra, hanterar snarare interaktionen, och handlar om minst ett antal personer som verkligen samverkar då. Och det tror vi att det faktiskt är något som behövs på de flesta typer av företag.
Så att man kan ju till exempel se att det finns rollbeskrivingar i ett projekt och det tycker man ju är bra, men det beror ju på hur de är skrivna. Är de skrivna som instruktioner kan de vara direkt hämmande. Och vi pratade här tidigare kring lagidrott, att om man hade skrivit instruktioner för ett spel “först passar vi bollen från mittplan till kanten, sen springer du  fem steg och pssar in den” — det är ju tråkigt om motståndaren står i vägen då.  Så det här har ju de förstått att de måste hitta ett sätt att hitta varandra, att faktiskt kunna utnyttja de möjligheter som uppstår.  Men var de är och vilka de är det vet man ju inte, med de behöver bara en liten, liten möjlighet och sen i mål då. Vi har ju internjuat Magnus Johansson, “Bagarn” kallad. Han har ju haft en lång handbollskarriär, bl a VM-silver för damer, Lugi utomlands och nu Sävehov då.  Och han bygger sitt spelsystem på samverkansregler. Och vad han gör där är att han har ett antal prioriteringar. Varje spelare har ett antal prioriteringar. Prio ett är skott, så att om du har läge så skjuter du;  prio två är genombrott, alltså du går igenom och så skjuter du nära; prio tre är en avgörande passning, så att en annan spelare kan göra prio ett eller två; och prioritet fyra är passa vidare bollen för att se om det finns en annan prioritet någon annanstans.
Och det som händer, som Magnus säger, är att när du får till det här så kan alla vara den som avgör och det blir ett helt flexibelt spel så ingen vet ju var bollen kommer att avslutas.Men så finns det lag som istället bygger på fasta kombinationer  som man skall lura motståndarna, så att vi springer osm att det skall bli en manmer någon stans. Då säger Magnus att vi går ju på det en eller två gånger sen har vi löst det.

De har dechiffrerat deras taktik.

Det är lite som du sa här, Niklas, att det bygger på att alla går till.I det här spelsystemet som Magnus har går inte alla till då blir det lättläst det också.

[Lars] När man tänker på det ett tag så blir det ju så att det ställer ju väldigt höga krav på spelarna som individer för det betyder ju att om man skall spela efter de här prioriteringsreglerna som Magnus har satt upp så innebär ju det att jag som spelare måste ha koll på mina lagkamrater hela tiden så att jag vet vilka det är som har ett sånt läge som skulle kunna innebära ett skott eller ett genombrott va. Jag måste också hela tiden vara i rörelse för att kunna själv vara spelbar utefter vad de andra gör. Så det är ju en dynamisk samordningsprocess.Som skapare den här kollektiva slagkraften. För att om inte spelarna håller koll på varandra , ja, då faller det ju platt till marken. Så det är verkligen att se till helheten, hur helheten agerar, och det är ju lite grann det vi är ute efter att  hur skapar vi det i ett projekt, att vi får den här kollektiva intelligensen.

En association jag får när du säger det är ju att det finns ju både i en command-and-control, ett väldigt hårt styrt, pinnräknande företag, så är det ju ofta så att chefen gömmer sig på sitt kontor och i sin roll och vet bäst, och skall därför inte behöva föra ett längre och djupare samtal om uppgiften egentligen, utan personen skall komma in snabbt, ha tänkt, ge en order och sen skall den ordern utföras och det är ju sällan särskilt lyckat. Men å andra sidan så ser man ju att det är många följare, många anställda som också vill sitta i sin bubbla och inte ha koll på chefens ledarskap så de tar ju inte ansvaret för ett adaptivt ledarskap heller. Så det är en intressant bild. Det ställer väldigt höga krav på alla.

[Mats] Det ställer väldigt höga krav på alla. Och det kan man ju säga att om inte  man kan skapa förutsättningar och har människor som är villiga att ställa upp på detta då är det nog inte så att man skall använda det här arbetssättet som vi förespråkar för att det är ett stort kravställande. För det innebär ju också att de personer som jobbar i ett projekt till exempel behöver ju ha varit med så mycket i tänkandet att de förstår helheten. De förstår både sin egen roll men också vad de andra medspelarna, medaktörerna, gör för någonting. Och det är först då som jag kan agera i min egen roll med hänsyn taget till helhetens behov och till vad andra gör och behöver. Det är inte enkelt det här. Men om man kan lyckas åstadkomma det, för jag tror nämligen att inte alla men de flesta människor som jobbar i en organisation vill kunnase helheten och förstå sin roll i den. För jag tror att för de flesta blir jobbet roligare då. Då behöver man också lägga ned tid på att skapa de här gemensamma bilderna utav både hur ligger det till och vad skall vi göra åt det,  som ju är grunden för det vi kallar att tänka tillsammans. Då behöver man ju ha gemensamma bilder både över hur läget är, varför det ser ut som det gör, och vad vi skall göra.

Det här, om man dyker in praktiskt… jag får ju en massa associationer till projekt som jag varit i och som jag är i , hur gör man det här? Hur får man till det? Jag får ju en bild av att man måste prata ganska mycket. Hur får man till de här spelsystemen?

[Mats] Tittar man på Magnus då, som ju hämtat metaforen spelsystem från lagidrott, då gör de ju en säsongsupptakt varje år, för att  de har ju som mål att utveckla spelare på landslagsnivå, och det innebär ju att de bästa försvinner varje år. Men de ser det som att de har som roll att få fram nya toppspelare.Så varje år har de säsongsupptakt, och där diskar de av de hårda målen ganska fort, säger Magnus. Det är så att vi skall komma topp tre, vi skall ut i Europa — och så kollar man om alla är med på det, ocvh jodå, det är alla med på. Men sen lägger de ju dagar på “hur skall vi spela?” Och de funderar också på var och ens styrkor. De frågar till exempel  till anfallsspelarna “vad är ditt favoritläge?  Var vill du vara?” Så kan vi hitta ett spelsätt som gör att du kommer dit oftare. Och det han tyckler själv är intressant att det kan finnas elitspelare som har spelat i många år och som aldrig har reflekterat över var han vill va när han skall dra sitt skott. Så att han gör ett individanpassat spelsystem, för de kan ju inte köpa ihop stjärnor. Och det innebär att vissa har de skyttar och då tar man med det i spelsystemet, och andra år har man inga skyttar och då får man hitta på något annat.

Så tror jag det är i projekt också. Vi kommer inte att kunna värva in de här top notch över allt utan det ingår i projekt att faktiskt utveckla människor. Jag tror att många av oss har lärt oss vad vi kan genom arbete. Man har en förenklad syn att linjeorganisationen utvecklar individerna och projekten nyttjar dem. Men jag tror inte det är så alls, utan jag tror att vi lär oss. Och har man en projektledare som har kommit så långt att man faktiskt inser att ja, utvecklar människor och jag är en förebild, då tror jag man kan vinna mycket också på samspelet.

Ja, för det där är ju en fråga som jag tycker intressant, alltså det här: Zlatan eller laget? Vad är viktigast, är det Zlatan eller  individerna i laget ser åt vänster, åt höger, känner djupet, ser bredden i organisationen. Vad är viktigast?

[Mats] Jag tycker det är en jättekul fråga, för jag tittar ganska mycket på PSG, deras mittfält och så, men jag tror att om man inte tittar så mycket så ser man inte alla passningar han gör. Men om man tittar på en enda match så är han otroligt bra på att få fram de avgörande passningarna. Han avläser spelet oerhört bra,  det är ju bara att man måste vara beredd på löpningarna. Han är ju ett geni på det. Men det syns ju ofta när han gör de där spektakulära avsluten. Men min bild är att han är oerhört skicklig på det han gör, men också orört skicklig på att samverka med andra.
[Lars] Det är väl också ett exempel på… nu tänker jag inte på Zlatan i PSG, utan i landslaget då, där han är så vitt jag kan förstå markant bättre än sina lagkamrater och det är ju då, då får ju förbundskaptenen också hitta system där man utnyttjar den kompetens han besitter så bra som möjligt, men det är ju inte samma sak som att allting hänger på Zlatan, för han behöver ju ha den uppbackningen och få den passningarna och ha mottagare som kan ta emot hans geniala passningar. Utan det faller ju allt platt till marken. Även i ett sånt läge så är det ju helheten som avgör om det här blir bra eller inet. Men helheten behöver ju utformas utifrån de resurser man har tillgängliga,  varav han är en viktig komponent förstås.

En annan tanke, utan att det är ett politiskt inspel vare sig till höger eller vänster, men jag kan ju tänka mig att det är så här att om jag utser en person till hjälte i organisationen och säger att det är bara Zlatan som gäller i landslaget, eller det är bara försteläraren som gäller,  eller det är bara säljarna — vi är en säljdriven organisation — vad får det för effekter på resultatet?

[Mats] Jag tror inte att resultatet blir speciellt bra då.
Det är så lätt att bortse från allt det runtomkring som skapar förutsättningarna för att  säljare skall kunna sluta kontraktet eller Zlatan skall kunna göra målet. Vi har lite tunnelseende ibland. Tror jag.

Det är lite grand som när man pratar om, och nu blir vi lite politiska igen, hur viktigt det är med entreprenörer för vårt samhälles utveckling och så vidare. Och ja, det är jättebra, men  den mest geniala entreprenör kommer inte att få mycket gjort om det inte finns infrastruktur som stöder honom eller henne i arbetet. Om inte det finns välutbildade människor som han eller hon kan anställa. Om inte det finns transportsystem och finansieringssystem.  No man is an island. Ingen är isolerad. Alla  är i ett sammanhang som kan göra det lättare eller svårare för oss att åstadkomma det vi vill,  på ett bra sätt.

Ja, det här var kanske inte en utvidgning…

Det här är filosofiskt ämne. Vad jag tycker är intressant är att det kan tyckas vara väldigt filosofiskt, men det handlar ju till syvende och sist om vilka resultat vi kan skapa  till vilken kostnad. Om vi ger var och en ett avslutande ord i det här. Hur skall jag tänka som ledare. Vad är den viktigaste idén som man skall plocka upp, på varsitt håll, som ledare?

[Mats] Jag tänker ju att man borde dels inspireras av de som faktiskt klarar av det här regelmässigt och faktiskt få lite inspiration. Men säger jag också att man skall söka utvecklingsprocesser som är gjorda för utveckling och inte som är gjorde som en fabriksprocess,  och använda det. jag tror också att  vara intresserad av sitt arbetsfält och hur man kan utveckla det. Och det finns ju inget slut på det.Men det är någonting jag tycker att de vi har intervjuat har gemensamt: det stora intresset för  sin verksamhet.

[Lars] Det jag tänker på och det speciellt i dagens läge, om vi går tillbaka till när jag började jobba, vilket är länge sedan nu, så tycker jag att ledare och chefer har fått allt mindre tid till att leda, som du var inne på, Mats, när du  hur mycket tid som läggs på möten, på att skriva rapporter occh ditten och datten. Så det första rådet för mig till en ledare som skall ta sig an ett ledarskap, det är se till att du får tillräckligt med tid att leda dina medarbetare. Och får du inte det, ta inte jobbet. För att annars hamnar man lätt i en situation, även om man har en god vilja, att du blir reducerad till en kontrollapparat   och en uppföljningsmekanism. Och då sitter man, tror jag, ikontroll- och rutinträsket. För då kan man inte jobba på det här sättet som vi förespråkar.

[Mats] Jag har ett citat här från Maria Forss, som vi inte har pratat om så mycket, men  hon säger ju själv för att bli riktigt bra på någonting så måste man ju lägga ned tiotusen timmar — och det är ju många som håller med om det och hennes kommentar är ju då att har man inte de timmarna själv så är det ju bra att ha ett nätverk då men hennes medarbetare sa om henne under intervjun : “Du såg till att facilitera de processer vi behövde i undergrupper för att komma till beslut, men tog själv beslut när det behövdes. Du brydde dig och man kände sig sedd.”

[Lars] För att lägga till från Maria som har ett annat citat som jag tyckte var så bra och roligt: “Om man puttar lite här och gosar lite där”.
Du finns där, det gör som krävs. Ibland behöver du ge en klapp på axeln, ibland behöver du spänna ögonen i vederbörande och säga det här är inte bra nog.Gör om. Det tyckte jag hon var riktigt bra på.

Tack för en väldigt intressant introduktion i ett högaktuellt ämne. Lars Malmgren. Mats Ragnarsson. Boken heter Leda osäkra och komplexa projekt. Tack!

Dela denna sida