Philip Runsten om gruppens intelligens

I denna pod möter vi Philip Runsten, forskare på Handelshögskolan i Stockholm. Samtalet vi för handlar om kollektivt intelligens.

Hur kan grupper agera intelligent tillsammans? Vad är det som gör att grupper faktiskt ofta beter sig ganska ointelligent? Philip delar även med sig ett antal tekniker för att komma till rätta med beteenden där gruppen faktiskt agerar långt under sin potential.

Transcript

Välkommen Philip Runsten, forskare på Handels och även en av medgrundarna på Influence.

Tackar.

Du har ju varit hos oss på Wenell tidigare; vi har intervjuat dig när du har varit på Projektnäring, och då har du pratat Kollektiv Förmåga, Kunskapsintegration i Arbetsgrupper, och nu har du lite ny forskning på gång. Du har ett nytt forskningsprojekt och det handlar om kollektiv intelligens, och då blir man ju lite nyfiken.

Ja, det är ju ett roligt ord. “Kollektiv intelligens.”

Så, vad är kollektiv intelligens?

Ja, det är ju verkligen inte väsensskilt från kollektiv förmåga och arbetsgrupper, utan egentligen så kan man säga så här att  kollektiv intelligens är ett ganska så brett begrepp. Det kan betyda alltså vi kan prata samhällsnivå eller internet studerar man bland annat ur perspektivet kollektiv intelligens. Men vad jag fokuserar mig på då det är gruppnivå. Eller som vi säger, mikrosystemnivå, samarbetstillfällen mellan människor som gör nåt där och då. Så.

En viktig process.

Ja, och då när man börjar pratat om kollektiv intelligens, det är ju ett uttryck för hur intelligent blir den här gruppen nu när de då gör det dom gör.

Man adderar på hjärna plus hjärna plus hjärna och så ser man vad blir faktorn här egentligen.

Ja, precis. Och det lustiga är att då tycks det så frikopplat från individernas hjärnor så att det finns inget starkare samband mellan hur intelligent en grupp blir och hur intelligenta så att säga individuellt är som samarbetar.  Vilket ju är att skälet till att det här blir väldigt spännande då. Man gör alltså, bara så att vi förstår var vi är, man gör alltså studier där grupper får göra intelligenstester.

Tillsammans?

Ja, just för att mäta deras kollektiva intelligens. Det är kanske inte den mest intressanta delen av det här. Men bara så att man förstår vad vi menar med kollektiv intelligens.

Finns det några överraskande resultat i det här?

Ja, överraskande, stundtals deprimerande. Om jag skall sammanfatta läget vad det tycks säga, så är det ju att grupper i snitt är aningens bättre än normalindividen, vilket ju är positivt så tillvida att det är i alla fall bättre. Men det är kanske inte den bild vi lever med. Många tror jag  har idéer om att grupper är mycket bättre än individer.

Om man räknar då, om jag förstår det rätt, om en individ är hundra procent så är inte gruppen  den är inte femhundra då utan den kanske är hundratjugo tillsammans.

Ja, precis, men det kanske också förklarar lite vår inställning till grupper, därför att jag brukar säga så här att  för de flesta människor kommer gruppen att upplevas som lite bättre. Men det är faktiskt inte riktigt… om vi säger så här, låt oss inte vara halvtomma glas här, utan säg så här det finns mycket att hämta. Det finns mycket potential i grupper.  I genomsnitt. Nu babblar jag på lite, men jag tänker att, du frågade om något överraskande resultat? Ja, jag tyckte att en studie som man gjorde vi MIT i  USA som har ett eget center för det här, där de då  gjorde just en massa intelligenstestar med grupper, och som sökte då efter “vilken faktor är det som har starkast samband med intelligens. Och det lustiga är att den som de fick fram var i princip deltagarnas förmåga att läsa av varandras känslostämning. Känn på den.

Intressant. Korrelerar det… vad är din förklaring på det?

Ja, för mig som håller på med det här så är det inte alls någon överraskning. Ytterst handlar kollektiv intelligens om vad man skulle kunna kalla för kunskapsintegration, Du har viss kunskap, jag har viss kunskap. Nu vi skall göra saker tillsammans så är det ju ett lyckat resultat om mycket av det kommer till användning. Man kan ju säga att det handlar om en sorts kunskapsutvinning av människor i en situation, då. Och då visar det sig att vårt… som människor är vi väldigt  vår kunskap är väldigt inlåst i oss som individer. Alltså, vi reglerar kunskapen som vi  både tar till oss och avger, kopplat till den relation som uppstår i rummet. Med de andra individerna, men det är inte så konstigt när du tänker efter. Du möter nån och så känner du att den här personen sänder signaler som säger att han eller hon inte gillar dig, så kommer   ju det att påverka ditt sätt att prata och agera med den här personen så klart då.

Du vill vara omtyckt, du vill inte stöta dig med gruppen, utan…

Ja, vi är ju ett flockdjur. Det här är ju gamla liksom genetiskt programmerade beteenden från till och med innan vi hade språket, då. Så det här kan ju inte vi bortse ifrån. Och det lustiga är ju det att  grupper som då tycks vara väldigt uppmärksamma på dom sociala händelser som sker i rummet har ju då lättare att  arbeta med kunskap i relation till det. Man kan uttrycka så här att grupper som är effektiva på att hantera de här relationerna så att det är en god stämning, så att folk känner sig  trygga, ytterst, för det är ju det det handlar om, de får då ett stort kunskapsflöde. Då är människor både beredda på att leverera det de sitter och tänker på, men framför allt, det kanske viktigaste momentet: att lyssna på varandra, för det är kanske det vi gör minst. Pratar gör folk gärna. Men lyssnar är oftast begränsningen då i de här .

Så trygghet är en väldigt viktig faktor, säger du.

Ja, ytterst. Det är så att, det har egentligen att göra med att — nu djupdyker vi egentligen ner här i  detaljerna i det här, men man kan säga så här att varje människa skapar ju hela tiden detaljerna av sig själv. Varje dag när du lever och jobbar och går och träffar människor och så där så jobbar du med det hela tiden. Och om du sitter i ett möte så kommer du ju att formulera dig så att du framstår som så smart som möjligt, så klart. I dina egna ögon. Och det är ju egentligen en identitetsprocess. Faktum är ju att människor som har störningar, som inte bryr sig om det här, de uppfattar ju vi som väldigt konstiga.

Ja, exakt. och då, två saker: det ena är ju kulturen kring det här då . Det känns som att vi svenskar är väldigt beroende av gruppen. alltså vi är väldigt kollektiva alltså om man får dra en sån generalisering. Medan om man däremot tittar på Finland eller Danmark, så har man ett mycket mer direktare språk.

Ja, och det där kan man ju fundera på varifrån det kommer ifrån, men det finns ju då en sån där kultur i Sverige. Det är inget jag har forskningsbelägg på, men det är väl en känsla som de flesta delar, tror jag. och i det ligger ju, det positiva i det  är ju så att säga att man söker samförstånd och så där. Det negativa är att  man då också kan drabbas av negativa fenomen av kollektiv intelligens, som group think, där alltså strävan i gruppen att vara överens är så stark att man är beredd att kompromissa med  det resultat man faktiskt jobbar fram. Och då kan grupper jobba fram de mest vansinniga beslut,   för att egentligen så sysslar de med något annat. De sysslar med bonding, liksom. Och de fenomenen ser vi ju tyvärr i alla möjliga sammanhang så det finns ju inga ingen immunitet mot det i väldigt betydelsefulla beslut, tyvärr.

När du säger det här, vad som dyker upp i mitt huvud är att det finns någon form av skala, alltså en , om jag raljerar lite, det är nästa superkollektivt, det är väldigt mycket bonding i Sverige, , vilket också kan ge en grogrund för att man faktiskt öppnar upp och pratar, men om boningen tar över så… Och å andra sidan om man jobbar med väldigt starka command-and-control-strukturer, med hierarkier, så får man andra effekter på förtroendet.

Ja, då stramar du åt kunskap istället. Du får mindre kunskap att jobba med.  Så att det där är en ganska bra sammanfattning. Det tycks som att allting är  balanser, det finns nästan ingenting i de här studierna som säger “ju mer av det desto bättre”.  Utan det är alltid en dynamik mellan olika krafter.  Men det är en ganska bra beskrivning.

Vad ser du då?  För det är också så, vi har inte hunnit gå in på det, du är inte bara en forskare, utan du har även en bakgrund från näringslivet  innan, du har varit i ett stort antal projekt. Du har bland annat varit i Accenture, du har varit entreprenör, varit med att bygga upp Connecta, ett stort svenskt bolag inom management /IT innan du gjorde det här. Så vad skulle du säga är de här hindren som oftast blockerar ute i organisationen. Vad kan man använda för hävstänger för att komma till rätta med det här, för att optimera gruppen?

Ja, jag skulle säga att jag skulle vända lite på frågan, för jag tror att det finns  många olika former på som man kan få till bra samverkan. Det kan se ut på många olika sätt. Därför att det har ju också så klart en koppling till vad det är för verksamhet man sysslar med.Men det finns ett fenomen som är gemensamt och som kan vara värt att peka på. Det är att inget organisatoriskt, egentligen,  blir bra, om inte deltagarna, eller människorna i systemet faktiskt håller en ganska hög grad av ansträngning för att få det att fungera. Och det gäller både system som är väldigt välprogrammerade — jag brukar alltid stå och beundra de här McDonaldsköken när jag går in och handlar där för det ser ganska rörigt ut men det är väldigt välorganiserat, distinkt vad människor skall göra . Till och med dom — det skulle inte förvåna mig om det inet finns manualer för allt. Jag har inte jobbat där själv men jag kan tänka mig. Det fanns det på Accenture också, för övrigt. Det fanns manualer för allt. Även när det är så tydligt, så är det det här sista momentet att människor är lite på tårna, lite så här närvarande  och försöker anstränga sig för att det skall flyta. Då blir kollektiva fenomen bra.  Så det bygger på—vi kallar det där för diskretionärt beteende, det som människan själv lägger till för att få systemet att fungera.

Alla är systeminvesterade, på något sätt. Alla säger “Ok, varje dag i det här kommer jag att investera i samarbetet.”

Ja, du kan ju tänka dig motsatsen. Vi som är lite äldre, du och jag, Niklas, vi som har varit tvungna att göra värnplikten i Sverige förr i tiden, vet ju vad motsatsen är, när du befinner dig i ett förband eller  en grupp människor som egentligen inte vill vara där och som inte har något som helst engagemang i det. Då får man vad som egentligen är den lägsta nivån på samarbetets ansträngning, det kallas—begreppet är väldigt gammalt, det kallas för “soldiering”. Soldiering innebär att du gör precis så mycket som krävs för att du inte  kunna bli bestraffad. och om du har människor som jobbar på den nivån, det är helt hopplöst att leda.  Därför att de kan ju bara ställa motfrågor hela tiden. “Hur menar du nu? Vad skall jag göra nu” Och då går ju allting väldigt långsamt så här. Då har du väldigt låg nivå av diskretionärt beteende. Då kan du få vilket system som helst att kollapsa.  Över tiden, i alla fall. Så den här variationen över hur mycket folk hjälper till, den är kritisk för alla organisationella system. Om du nu då, vilket händer i samhället mer och mer generellt, som du kan ha reglerat innan som ett McDonaldskök,  där du kan ha planerat och förberett och detaljerat vad som skall hända. Och istället är det  “oj, det här har vi inte gjort förut”. Då uppstår vd vi kallar för komplexa arbetssituationer. Och vad som är kännetecknande för dom är att de är mångtydiga.  Mångtydigt betyder att det finns egentligen an massa olika sätt att lösa det här på, och ingen kan säga att det ena är mer rätt än det andra, .

Precis, det finns lika mycket självklart som individer i gruppen.

Och ännu mer, skulle det kunna göra. Då betyder det att den här gruppen bortsett från att de skall få gruppen att fungera, så måste de också i princip uppfinna systemet. Alltså de måste skapa lösningen.  Vad är det det här går ut på, vad är det vi skall göra? Vad är viktigast? Och det är nu vi börjar se då vilken enorm skillnad det börjar göra om en grupp då uppträder kollektivt intelligent eller inte. Därför att om du har ett förprogrammerat system då behöver du ju inte på samma sätt vara intelligent. Det är en annan typ av intelligens att stödja ett system som är väldigt välbeskrivet. Men när det är ett “oj, det här har vi inte gjort förut—hur löser vi det?” Då måste vi vara intelligent i ett försteg till det. Som då egentligen kallas problemformulering, att fastställa vad exakt det är vi skall göra. Och det är nu det börjar bli komplicerat.

Det blir väldigt komplicerat. Och det är ju nu man börjar se att kravet på den här gruppen går ju upp   med en faktor tio, eller någonting. Man ser ju att den här gruppen skall ju klara att hålla hög energinivå. De skall klara att visualisera det här för varandra, och samtidigt försöka ena sig om bästa vägen framåt och fokusera sig och samtidigt iterera kring det här, utgår jag ifrån.

Och fällorna då kring det här är ju många i hur det här kan  sluta vara kollektivt intelligent av olik anledningar. Inte för att nån vill det, det är väldigt sällan man stöter p arbetsgrupper där an vill att gruppen skall vara dålig, utan snarare stöter man på fenomen där vi som individer inte har kontroll över vad vi sysslar med, om man skall vara krass.

Skulle du säga att—för en bild som dyker upp för mig i det hät det är ju just det att med att man kör standups, man börjar på nåt sätt få alla i gruppen att ställa sig upp och prata om vad de har för ambitionsnivå hur de ser på problemlösning och att man försöker rulla det i lärande, att man kör standups en gång om dagen, eller en gång i veckan. Hur ser de på de här, skall vi säga, tillvägagångssätten att försöka lösa det här?

Det är ett bra exempel, jag tror att mycket av lösningen ligger där. För jag tror att när vi väl förstår bättre vad det faktiskt är när vi kunskapsarbetar, för det har vi faktiskt inte problematiserat så himla mycket, men när vi börjar förstå attd et är de här momenten, “aha det här är viktigt”, på ett sorts metaplan, det  oavsett vad vi gör är det här viktiga moment när vi skall jobba tillsammans nu då,  då kommer det att växa fram sådana här smarta drag, som—det du beskriver kallas då för förväntanssynkronisering. Alltså om en grupp skall göra nåt ganska komplicerat  och de har olika specialiteter, som det ofta är nu då. Det kommer nån från ekonomi, det kommer nån ifrån IT, det kommer nån från försäljning. Folk som har olika  bakgrund, miljöer de kommer ifrån då, att bara börja med att de får uttrycka med egna ord “varför är du här?” “Vad ser du som ett lyckat resultat av det här arbetet?” och så vidare det blir som en kartläggning. Människor som gör det här, åtminstone i början, de kommer att häpna över  vilken stor spridning det är när de tror att det är ganska enkelt. Sen när man väl har lärt sig tekniken då är det inte så svårt. Och syftet med det här är ju inte sen att alla skall omstöpas till en och samma, utan det är ju faktiskt mycket av värdet som ligger i en grupp ligger i att människor har olika bilder, förväntningar, idéer och så där. Men däremot är det stor skillnad på en grupp som har  hört det innan och förstått att “ha, här skall vi förena  alla de här olika idéerna och intressena och så”, jämfört med en grupp som bara sätter igång och jobbar.  Och egentligen aldrig klargör det. För då kommer normalmänniskan att utgå ifrån att deras egen bild egentligen är den  rätta. Det är bara fullt mänskligt. Du har inte ens föreställt dig någon annan.  Och din hjärna är inte programmerad att göra det automatiskt. Och då kan det ju blir så att nu sitter jag och jobbar med Niklas här som har en helt annan ide om vad vi skall göra och han uppträder ju bara konstigt, för jag har ju min bild av att det är det här vi gör och han säger bara fel saker hela tiden och tycker och tänker helt konstigt.  Så att det är ju egentligen inget kontroversiellt att man börjar ett kollektivt möte med  en s k förväntanssynkronisering, men vi är inte tränade till det. Det är inte vår kultur, det är inte våra normer. Än så länge.

Det är ju precis som du säger, “än så länge”, men det känns ju precis som att … en sak som jag tycker r intressant att diskutera är ju framtidens organisationer och det känns ju som att  de organisationer som har begripit det här det går ganska bra för dem, eller å är det fölr att de har tvingats till att — jag tänker Spotify, Google, där man insett att vi måste bli duktiga på att samverka på det här sättet, och då har man satt upp  ganska enkla men ändå repetitiva strukturer för hur människor pratar .

Ja, och jag tror ju… jag känner inte till de här nya företagen så bra. Jag tror—jag hoppas att de har en bättre version. Jag vet att när jag själv jobbade på Accenture, ett amerikanskt konsultbolag som jag vill påstå fick ganska hög grad av kollektiv intelligens i ganska många sammanhang så berodde det inte på att man hade dissekerat utmaningen kunskapsintegration utan det berodde på att man hade mekanismer som gav väldigt högt diskretionärt kunskapsbeteende.  Därför att du får människor motiverade, det har man ju pratat om historiskt. Om du får dem motiverade, då kommer de att  av sig själva gör sakerna som krävs för kollektiv intelligens och då gör de det av den enkla anledningen att de vill lyckas. En människa som går in i en uppgift med inställningen det här vill jag lyckas med jobbar helt annorlunda än med inställningen det här vill jag inte misslyckas med.  De kommer att uppträda på helt olika sätt, de kommer att prata, de kommer att fråga. En människa som är fokuserad på att inte vilja misslyckas kommer att vara väldigt fokuserad på hur de uppfattas själva,  de kommer att vara känsliga för saker som att “du sa fel” eller “du kränkte mig” och så där. De kommer att vara oroliga när de känner att de tappar kontroll och så. och det kommer att vara deras primära drivkrafter. En människa som går in fr att lyckas med någonting för att man själv vill lyckas, det är ju det som är själva  skillnade, jag vill lyckas med den här uppgiften. De är på ett helt annat sätt uppriktigt nyfikna. För deras strävan är ju att lyckas, så deras underliggande ärt hela tiden vad skall jag göra, vad behöver hända, osv.  Vilket gör att de söker efter helt andra—de söker efter helt annat när folk pratar och så där.

Intressant.

Jag drar gärna en sån här lagsportsliknelse. Tänk dig att ett lag som går in på en viktig match med inställningen “gud, tänk om vi förlorar”. Känn den känslan hur det känns då. Jämfört med om du går in i ett underdog-läge, med “gud, hur kul vore det inte att vinna?” Och tänk dig nu att spela med de här känslorna i kroppen så förstår du  att du gör helt olika saker.

Vi skulle kunna sitta i timmar och diskutera det här, för jag tror att många  oavsett är i en startup eller i ett företag eller om man är ledare—här sitter mycket av hävstången.

Ja.

Och det händer ju mycket intressanta saker. Jag vet att ni kommer att släppa en book precis i det här ämnet. Jag vet inte om du kan säga vad titeln är och var jag kommer att kunna få tag på den sen.

Ja, det enda jag vet är att vi kommer att ge ut den på Studentlitteratur, men vi kallar den nu för “Kollektiv Intelligens” . Bara arbetsnamnet. Jag tycker det är ganska bra så jag hoppas det får behålla det. Jag hoppas den kommer i höst. Och den skriver jag då tillsammans med min kollega på Handels, professor Andreas Werr,  och den handlar om att vi ger en bakgrund till varför de här frågorna börjar bli aktuella nu, och det är ju ganska intressant i sig, man kan ju tänka sig att människan behövt kollektiv intelligens förut också menar jag. Men det går att förstå varför vi nu börjar problematisera det här i hög grad. Och sen försöker vi bryta ned det här i sina beståndsdelar i hög grad, alltså inte svepande att säga att “det är bra med transformativt ledarskap, motivation är nyckeln” eller så. Utan vi sger vad är det egentligen vi skall göra, jo vi skall kunskapsintegrera. Och hur fungerar då kunskap. Lite nästan mekaniskt titta på beståndsdelarna för att se vad vi kan lära av det i den så kallade sammanfogningsprocessen när det då är så att människor skall göra saker tillsammans.

Intressant. Vi får ta en pod till då helt enkelt.

Ja, vi får göra det.

Philip Runsten. Stort tack för din tid.

Tack själv.