Chef – ett omöjligt uppdrag idag? Vilka är trenderna?

I den här podcasten samtalar vi med Ulf Bengtsson, VD Wenell Management, om villkoren för chefs- och ledarskap idag. Många pratar om ett omöjligt uppdrag, byråkratisering och allt fler arbetsuppgifter och ansvarsområden för chefen. Hur ser det egentligen ut och vad kan vi göra åt det?

Transcript

Välkommen till den här podcasten. Välkommen till Ulf Bengtsson, VD Wenell.

Tack.

Bakgrunden till den här podcasten är att vi har haft ett längre pågående samtal under två års tid, där vi hela tiden kommer tillbaka till det här med det omöjliga i chefskapet idag, och varför det är så och vad man egentligen kan göra åt det. Det är mer utav en problematiserande pod.

Vi har förberett lite grand, skrivit på whiteboarden, på tavlan, så den här kommer att bli ganska lång. Men jag upplever i alla fall att det är ett viktigt samtal att ha. För jag i alla fall upplever ett väldigt stort glapp mellan alla de här fina teorierna, så här skall du vara som ledare, och sen är det inte så i verkligheten. Så jag tänkte att vi skulle börja med den första punkten som är Chefensomöjliga uppgift. Varför har det här börjat bli så omöjligt?

Ja, för det första är det ju inte bara vi som för det resonemanget just nu. Det finns ganska mycket som händer i omvärlden, tycker jag, som pekar på ett antal dilemman inför framtiden. Och ett dilemma är ju den omöjliga situation som många chefer upplever att de har idag. För att ta någon utgångspunkt i det resonemanget så kan man ju ta den bok som publicerades för några år sen som heter Bortom Tankefällan, skriven av Magnus Dalswall och Kjell Lindström, som pekar på att vi fortfarande sitter fast i en väldigt hierarkisk organisationssyn. Att vi upplever att hierarkin är grunden för en verksamhet. Och det gör ju att vi även tankemässigt ser att chefen har en roll att hela tiden styra, instruera, och det är hela tiden en top-down situation som finns. När det i själva verket är så att när man tittar på verkligheten så är det ju mycket så att det är ett organisationsmässigt landskap eller ett organisationsmönster som vi ser och där det i dagens situation finns en helt annan transparens och tillgång till information än det fanns tidigare och det gör ju naturligtvis att förutsättningarna är totalt förändrade.

Men vi sitter alltså med en mental programmering här.

Ja, man skulle ju kunna säga det. Och ett enkelt exempel på det är ju en situation som en läkare har idag där en patient kommer och söker efter en diagnos, men samtidigt har varit hemma och googlat mer än vad läkaren har hunnit göra kring vad skulle kunna vara en tänkbar diagnos. Och när man möts vet man kanske i en del fall mer än vad läkaren vet. Då faller ju lite grand den här hierarkiska synen att det skall komma uppifrån, att det är läkaren som skall komma med lösningen. Det är mer ett samtal eller en dialog om lösningen. Och den här transparensen kommer ju att förändra förutsättningarna, likaväl som vi har en annan utveckling som också ibland naturligtvis gör chefens situation svår, och det är  ju att tidigare år under ganska lång tid nu rivit i princip all support, allt administrativt stöd som fanns tidigare. Så chefen är ju betydligt mer ensam idag, och förväntas göra väldigt mycket mera själv än vad man gjorde tidigare. Och det där kan man ju fundera på hur det påverkar situationen för chefer idag.

Risken är ju att man istället för att söka orsaker för varför det är som det är så behandlar man istället en sjukdomen, att många chefer mår dåligt och att de upplever sin situation som svår. Och de blir tilldelade en coach eller en psykolog när det i själva verket är förutsättningarna som är fel.

Vi tittar inte på systemfaktorerna för ledaren.

Nej, precis. Man gör som man gör med en sjukdom att man behandlar sjukdomen istället för att ta reda på vad det är som skapar sjukdomen.

En association som vi har pratat om tidigare är ju att det var ju digitaliseringen som gör att chefer förväntas att du behöver inte det här, du behöver inte sekreterare för du har word, det finns ekonomisystem så du förväntas göra allt i ekonomisystemet. Men del efter del så bygger det ju ändå friktion, det bygger ju komplexitet och splittring i chefens fokus.

Ja, exakt och den diskussion vi har idag är ju att läkare har inte längre tillräckligt med tid för sina patienter och lärare har inte tillräckligt med tid för sina elever. Det finns ju samma mönster som kommer igen i många verksamheter, och man borde ju kanske fundera på vad som är orsaken till det här problemet. Har vi byggt flera rutiner eller flera processer som är onödiga, som egentligen inte stödjer verksamheten? Av olika skäl. Som då försvårar möjligheten att agera. Man kan ju också se att det finns flera… precis som  Kjell Lindström och Magnus Dalswall pekar på finns det ju väldigt många fler roller än en enda chefsroll idag. En chef förväntas ju vara  produktägare eller processägare eller projektbeställare. Det finns en rad olika roller som du skall hantera som chef. Så det är ju inte alls lika enkelt som det var tidigare när man ju hade en väldigt tydlig och enkel struktur i form av en hierarki.

Intressant. Och det här för oss ju lite in på skillnaden mellan att säga och att  göra, för det är ju också ett tema som kommer här. Hur kan man gå från att säga till att göra?

Ja, där finns det ju också många väldigt intressanta tankar kring  varför är det så stor skillnad mellan vad som står i historieboken — eller hur kartan ser ut — och vad man verkligen gör. För att ta ett enkelt exempel så förväntas ju chefer… vi pratar ju väldigt mycket om coaching, man skall coacha medarbetarna.

Det finns en forskare på KTH som håller på med sin avhandling om hur det här stämmer med verkligheten. Han heter Simon Älvnäs och han har frågat  chefer hur mycket tid de coachar. De har svarat att det handlar om ungefär fyrtio procent av tiden som går åt till att coacha medarbetare. Och sen har han faktiskt observerat hur mycket tid som de faktiskt lagt ned på det här.

Videofilmat grupper och dokumenterat varje enskild grupp?

Ja, jag tror han är uppe i en tvåtusen videofilmer där han observerat hur de här arbetsledarna faktiskt beter sig de i olika situationer. Och när han tittar på de här observationerna så kanske det rör sig om tre-fyra procent av tiden och inte fyrtio procent. Och då uppstår ju genast frågan som han också adresserar, varför är det så att cheferna säger att de gör vissa saker som de sen inte gör det i praktiken. Och det kan ju vara att man förväntas vara till lags, att man förväntas coacha, och det är omvärlden som hela tiden ställer förväntan och man svarar som omvärlden frågar.

Men det kan ju också handla om tid, att man inte har den här tiden. Och då kan det ju handla om att man inte fokuserar sig tillräckligt bra, man använder inte tiden tillräckligt bra. Och en del av utav det här ligger ju på strukturen och en del ligger också hos individen. Hur gör jag mina prioriteringar? Måste jag gå på det här mötet, måste jag vara på hela tiden på datorn, måste jag vara tillgänglig hela dygnet runt. Det är ju där jag kan ta egna beslut som chef för att få mer tid, om det nu är det som är problemet med att jag inte hinner coacha.

Det kan ju också vara bristande kompetens. Att jag inte kan, jag vet inte hur jag skall bära mig åt som coach. Och då är ju naturligtvis läge för lärande, att utveckla sin egen kompetens.

En tredje orsak kan ju vara ren rädsla eller osäkerhet i situationen. Jag oroar mig för utfallet. Jag är orolig för vad som kommer att hända i den här situationen och därför undviker jag och jag går inte in i situationen.

Det känns ju också som att de här faktorerna driver på varandra. Får jag lite tid då orkar jag inte styra upp, då orkar jag inte ta mig ur det. Och då kanske jag är rädd för att om någonting fungerar halvbra kanske jag inte tar de här tuffare diskussionerna.

Ja, och något som slagit mig är att vi har väldigt olika syn på hur vi utvecklar ledarskapet kontra hur vi utvecklar färdigheter i andra sammanhang. För att ta ett exempel, om vi tittar på en idrottsman eller kvinna, som ju tränar ju väldigt metodiskt och planmässigt för att bli bättre. I ledarskapet behöver jag inte träna, eller jag tränar väldigt litet, istället går jag ytterligare en kurs eller deltar ytterligare i ett ledarutvecklingsprogram. Jag sätter mig inte ned och tränar på de färdigheter som jag känner att de här behöver jag ha. Skall jag gå in och vara coach eller föra ett coachande samtal då kanske jag behöver öva lite innan jag går in i ett skarpt läge, så att säga.

Det är ju en ganska dyster bild som vi målar upp här, men någonting som slår mig det är att vi matas med föreställningar om hur det skall vara, föreställningar som gör att det blir den här typen av additionsstress. Vi matas med bilder av perfekta ledare, man skall inte bara vara en bra coach, man skall vara innovativ. Man skall bemästra de senaste IT-verktygen. Det är svårt att hålla på integriteten här och säga “så här gör jag” och vara medveten i att välja bort.

Och man kan ju fundera på vad är de viktigaste sakerna. Alltså vad är mina viktigaste prioriteringar och vad är det för saker som jag framförallt behöver ägna mig åt  som chef. och där är det ju så att förväntningarna för vad man skall göra och vad man skall åstadkomma är ju väldigt väldigt komplexa. Och det skapar ju naturligtvis en väldig osäkerhet. Vad skall jag välja? Vi känner väl alla chefer som jobbar väldigt väldigt mycket och som lägger ned många timmar på sina arbetsdagar och hoppar mellan väldigt mycket. Och som då får naturligtvis väldigt svårt att fokusera sig på enskilda saker.

Vi kan ju ta ett exempel: vi på Wenell jobbar väldigt mycket med projekt och projektledning och projektintensiva organisationer, och en aspekt på det här är ju att en chef förutom att vara processägare eller produktägare eller vad man nu är som chef så skall man också vara projektbeställare. Och vi med projektutgångspunkten vill ju gärna se att beställaren är väldigt tydlig när det gäller projektet.  Gärna tydligt ger en beställning till projektledaren och säger det här är problemet och det här är vad du förväntas lösa. Och det där händer ju väldigt sällan.

Det ställer ju enorma krav på att vara närvarande, att veta vad projektet är och vad jag som beställarorganisation ska göra.

Ja, och det bygger ju också på en bild utav att det är beställaren och chefen som har all information och som sitter på den kunskapen. Och så är det ju inte idag. Istället är det kanske så att projektledaren har mer kunskap. Så, man kan inte… det finns två sätt att förhålla sig till situationen: antingen så väntar man  och säger att ok, jag väntar tills jag får en tydlig beställning” eller så måste jag själv driva den här dialogen, jag måste själv sätta mig ned och formulera mig, beskriva vad uppgiften handlar om. Och sen gå tillbaka och få en reaktion från beställaren. Och det är kanske på den nivån som man ens har en möjlighet att få det att fungera. Medan det första exemplet att man skall få en tydlig beställning det kommer aldrig att hända. beroende på att chefen idag har en så otroligt komplex roll, och så väldigt många olika roller.

Det för oss in på att osäkerheten blir inte mindre. Det här trycket kommer ju bara att öka. Hastigheten är ju enorm och den det kommer ju inte att bli långsammare.

Ja, jag tänker på ett citat av en man som heter Jon Duschinsky som var gästföreläsare på Projektnäring som vi var med på för några månader sen som är en mötesplats för projektproffs i Sverige. Vi brukar ju alltid säga att “idag är den första dagen av resten av ditt liv”. Han sa i stället att idag är den långsammaste dagen av resten av ditt liv”. I morgon kommer det att gå ännu fortare. Ja, det är ju klart att osäkerheten ökar ju hela tiden, och det är ju nåt vi försöker förhålla oss till.  Det boken säger och det vi gärna vill göra är att vi vill ha mer kontroll. Vi skaffar fler processer, vi skapar fler komplexa system, vi skapar mer riskanalyser och så vidare.

Fler rader i excelarket.

Ja och det här finns det ju också studier på att  för några år sen hade Boston Consulting Group, i och för sig i USA då, gått ut och gjort en jämförelse på stora organisationer och kunnat konstatera att den interna komplexiteten, organisationens komplexitet, hade ökat med mellan 50 och 350%. Alltså, man skapar väldigt mycket i ett syfte att få bättre kontroll och mindre osäkerhet,  men där man får mindre och mindre tid för omvärlden. Och där finns ju ett dilemma. Som jag ser det har vi målat in oss i ett hörn. Vi har ett begränsat handlingsutrymme idag. Det är väldigt svårt att ha en nödvändig flexibilitet i olika situationer. Och det här tål ju verkligen att fundera på. Samtidigt som vi vet när vi tittar på hur vi fungerar som människor, att vi gärna tar till oss information som bekräftar oss själva. Och det vi själva tycker. Och det är klart att där finns ju också ett problem i att vi gärna inte ser eller tar hänsyn till den information som finns men som står i konflikt till vad vi själva tycker.

Det blir alltså en lugnande medicin att försöka dels ta in en massa data och att försöka fylla en massa rader i excelarket.

Ja, exakt. Och en av mina kolleger, Mats Ragnarsson, har skriivit en bok precis som heter “Att leda osäkra och komplexa projekt”. Och det de pekar på väldigt mycket är ju att det är inte processerna som löser problemet utan det handlar mer om att lösa problemet med samspelsregler och samarbete. Att försöka förenkla dem så långt som möjligt och att ha dem som utgångspunkt för att försöka hantera de osäkerheter som vi ändå kommer att få.

Enkla spelregler mellan individerna.

Ja, det finns ju en rondell i Paris som säkert några har hört talas om i alla fall: Place de la Concorde,  som är en rondell som karaktäriseras av att det är väldigt många gator som möts i den rondellen och det är väldigt mycket trafik. Och i rondellen så finns det inga som helst filer markerade i rondellen för vilken fil man skall köra till till vilken gata. Det finns inga poliser, det finns inga trafikljus. Det finns bara två väldigt enkla regler:  den ena regeln är att man respekterar de som kommer från höger, den andra är att man kör inte närmare än en centimeter. Så att man inte krockar. Och med de enkla reglerna får man systemet att fungera. Naturligtvis måste det finnas en riktning. Alla skall åt samma håll och vill samma sak: de vill ur rondellen så småningom, men det tål ju ändå att tänkas på hur väldigt enkla regler kan skapa ett bra samspel.

Man hade nog inte löst det med ett excellark. Då hade det nog stått still.

Nä, och man hade nog inte löst det med någon trafikpolis heller. Eller ett rödljus. Och det är bland annat utifrån det här med osäkerhet då vi ser idag att fler och fler agila arbetssätt växer fram. Vi vet inte allt, vi måste sätta igång och jobba mer i kortsiktiga iterationer. Det är ju ett sätt att hantera den osäkerhet som finns, att istället för att leva kvar i den här bilden att det här går att styra och planera på lång sikt. Idag vet vi att det inte gör det.

Vad ser du som hinder för att få till de här enkla samarbetsreglerna i organisationen?

Ja, jag tror att det dels behövs ett samtal och en dialog om det här. Hur vill vi fungera tillsammans. Jag tror att det också finns en stor fallgrop i detta och det gäller väl ledarskap generellt. Vi är väldigt snara att sätta etiketter och förenkla människor. Och vi talar gärna utifrån vad människor är. Man är blå. Eller man är analytisk. Eller man är kreativ. Vad man nu väljer för etiketter. Och det här tror jag låser väldigt mycket av de här möjligheterna, när de egentligen handlar mycket mer om vad människor gör. Hur människor beter sig. Jag tror att man skulle bekymra sig mer på individnivå för vad det är som gör att en viss människa beter sig på ett visst sätt, och lära sig lite mer från psykologer hur människor fungerar, men även i organisationer fundera på hur beteendemönster växer fram. Och vad det är som skapar dem och vilka möjligheter som finns att förändra de här beteendemönstren och hur man då skall bete sig.

Så egentligen, vilka systemfaktorer som driver fram beteenden , kulturellt, förutsättningar. Och så även att prata om vilka beteenden vi vill ha.

Ja, exakt. Många pratar ju om hur otroligt viktigt det är att välja ut nyckelbeteenden och få dem att fungera i en organisation. Det kan ju vara så att i den här organisationen upplever vi att våra möten är ett problem; de är väldigt ineffektiva, de är för många, de drivs för dåligt. Och då kan man ju fundera på vilka beteenden som finns i mötessituationen som vi tror skulle kunna förbättra läget. Och sen jobba väldigt medvetet med det, ge feedback och ge återkoppling, hela tiden försöka utveckla den verksamheten. Formen som vi driver verksamheten i.

Det här är ju ett väldigt intressant samtal för man ser ju direkt att det finns ingen quick fix. Förändringstrycket är för stort. Vi har ett stort glapp mellan gamla modeller och ny verklighet och vi säger egentligen att det här är väldigt komplext och det finns ingen quick fix, men du har skrivit upp några tips till  chefen i den här situationen som det kan vara värt att reflektera över.

Ja, jag har ju inte heller några färdiga lösningar. Jag är inte helt säker på att det ena är viktigare än det andra, men jag ser att utifrån beskrivningen som det ser ut idag så tror jag att som chef, även om man har en väldigt svår situation, och en väldigt komplex situation, att kraven verkligen går att fundera på. Är de verkligen rimliga?

Som chef så tror jag att det ändå finns mer man kan göra idag. Och en sak jag tror man kan göra är att fokusera mer än man gör idag. Att man blir bättre på att prioritera, att hantera sin tid. Och där har man ju en möjlighet att påverka själv. Även om man naturligtvis lider under vissa förutsättningar i en organisation.

Den andra saken är väl att skaffa sig den obrutna tiden. Och det vet väl alla vilken  fantastisk möjlighet det är den gången man får några timmar för sig själv att verkligen reflektera och fundera över vad det är som gör att det ser ut som det gör, vad det är som förvissa saker går bra och vissa går dåligt. Så det tro jag att man skall försöka få den obrutna tiden. Ofta är det så att det inte är en katastrof att inte vara tillgänglig alla timmar under dygnet. Det kanske finns möjlighet att frigöra några timmar  då man verkligheten kan sätta sig ned och reflektera.

Sen tror jag att många skulle må bra av att gå ut och fråga mer än vad man gör. Gå ut och fråga medarbetare och andra människor i omvärlden “Hur tycker ni att det här fungerar?” Vad tycker ni att jag skulle kunna göra mera? Hur kan jag ge er bättre förutsättningar? Och fråga mer för att få mer information och mer underlag för att kanske förändra sitt eget beteende.

Sen har vi varit inne på det här med att träna. För där tror jag det finns en nyckel. Man skall inte vara så rädd. Man borde kanske i fler sammanhang, inte bara när man skall gå ned i vikt och går på ett gym, utan man kanske borde börja träna, välja situationer. Man gör ju det i vardagen men det kanske är på bekostnad av andra saker, men att sätta sig i fiktiva situationer och utveckla sina färdigheter. Det tror jag skulle lyfta en hel del. Det finns ju ändå en hel del av undvikandebeteenden hos chefer också.

Och feedback pratade vi också om tidigare.

Ja, feedback är ju viktigt och det är ju någonting vi pratat mycket om. Men det är ju både att ge och få feedback. Likadant är det ju där, att om man tittar på den här bilden vi har av organisationsstrukturer och hierarkier gör ju också att feedback förväntas komma uppifrån och ned hela tiden, men lika viktigt är ju att den även kommer nedifrån och upp. Att vi blir duktigare generellt, oavsett om vi är chefer eller medarbetare på att ge varandra feedback. För det är ju det som möjligen kan förändra saker och ting, dels ge oss möjligheten att bli bekräftade, men även att korrigera  en del saker som behövs korrigeras.

Ja, det här var några tips till dig som chef. Men du har även förberett framtidens organisationer. Hur ser du där? Vad är din spaning? Hur kommer framtidens framgångsrika organisationer att se ut?

Ja, jag tror att en sak som framtidens organisationer kommer att prata mer om än i dag det är att vi kommer att prata mer om varför. Vad är egentligen våra drivkrafter? Vilka motiv finns det för vår verksamhet? Vilka värderingar har vi? Och vilka visioner finns?  Och att då försöka vara väldigt konkreta och tydliga på även den delen, för det är det som berör känslor hos människor och det är det som skapar engagemang. Det tror jag att man kommer att prata mer om. Och inte bara låta sig nöja  med leveranser, och prata mål och prata processer och prata om hur man skall göra saker och vilken budget som finns och vilka tidsramar, och så. För jag tror att det finns ett stort värde i att prata om varför.

Jag nämnde ju tidigare Jon Duschinskys namn, på Projektnäring. Han pratar också väldigt mycket om den här aspekten på framtidens organisationer. Ett citat från honom är att “It’s not what you make, it’s what you’re made of.” Det är det som räknas. Det är mer dina drivkrafter än vad som verkligen levereras. Och igenom den transparens vi har i dagens samhälle så kommer det här att bli mer och mer viktigt.

Tittar man på framgångsrika projekt, vi har ju stött på ett och annat framgångsrikt projekt under åren i Wenell. Och några aktuella exempel… ett är ju också från Projektnäring där man gick igenom hela transformationen i Barcelonas fotbollsklubb där man var i djup kris både ekonomiskt och sportsligt. Men bestämde sig för att förändra situationen, och den vision man samlades kring var väldigt enkel men sa väldigt mycket om förändringsarbetet man drev, det var “More than a club”, där man ville lyfta fram inte bara spelet, utan det var även demokrati, respekt för andra människor. Det handlade om en mängd andra värderingar  som sedan var det som gjorde att förändringsarbetet och resan gjordes betydligt enklare.

Ett annat aktuellt exempel är ju det som ligger framför oss igen nu då i Sverige: Eurovision Song Contest. Martin Österdahl som var ansvarig projektledare och som blev Året Projektledare 2013, han var ju väldigt mycket buren av sina tankar om ett idéburet visionsledarskap. En vision man hade där, som egentligen var grunden för allt man gjorde i det väldigt framgångsrika projektet, det var ju “We Are One”. Alltså, vi är en, oavsett vem det är i projektet. Det är inte vi och dom på något sätt. Och det är ju som Martin säger en av nycklarna för att driva ett framgångsrikt projekt.

Sen så pratade vi om det här på temat om chefens  villkor eller chefens situation.

Ja, jag tror framtidens organisation verkligen måste fråga sig “Stödjer vi chefen på ett bra sätt?” Och kanske komma ifrån det här med att behandla sjukdomar utan istället fundera på hur ser förutsättningarna ut, vad är orsakerna till att det inte ser ut som vi vill? Jag tror att det är en kombination av att både fundera på rollen, men också att fundera på att kanske ge mer support. Återskapa en del av det stöd som fanns tidigare. Så att läkaren får mer tid till sina patienter, läraren får mer tid till sina klass, och kanske låta andra göra det som de här personerna kanske gör själva. Samtidigt handlar det ju inte bara om chefens roll. Det handlar ju också väldigt mycket om medarbetarskap, som jag ser det. Vi måste kanske börja ställa tydligare krav på medarbetare. Det är ju många som pratar om ledare och följare i dag, och det ligger ju någonting i det att om chefen blir bättre på att ge bra förutsättningar i organisationen och blir tydligare på vad man förväntar sig av olika medarbetare, ja då ökar också kraven på att medarbetare måste ta mer ansvar och kanske driva saker mer med sina kolleger än vad vi är vana vid. Och det här tror jag är en väldigt stor omställning för många organisationer, mer än vad vi kanske är vana vid. Och jag tror att många måste börja reflektera dels över konsekvenser men även över vad de själva vill.

Vi pratade även om det här med processer, att man river  och mer pratar spelregler.

Det är ju ganska intressant. Det var ju någon gång på åttiotalet som Jan Carlzon skrev en bok som heter “Riv Pyramiderna” och ifrågasatte de hierarkiska pyramiderna, och sa att det är de som möter kunden som är hjältarna i organisationen. Och resten är bara till för att stödja de som är i frontlinjen då.  Jag tror att det börjar bli dags för en bok som heter “Riv Processerna”.  Att man börjar ifrågasätta om det är verkligen nödvändigt att ha så här många regler och rutiner och processer. Eller är det så att man kan förenkla det här? Och kanske mer göra då som vi varit inne på att prata nu här då, med samspelsregler, nyckelbeteenden och ökade möjligheter att visualisera. För det är där jag tror att möjligheten att få ett ökat engagemang och att lyckas i en organisation i framtiden, det ligger mycket i det här.

Tack, Ulf Bengtsson.